5 เกมที่ดีสำหรับการเรียนรู้กลยุทธ์การตลาดสต๊อกกลยุทธ์ของการเรียนรู้ด้วยมือเป็นสิ่งที่ไม่อาจปฏิเสธได้ แต่เมื่อมันมาถึงการลงทุนเงินของคุณในตลาดหุ้น แต่การทำผิดพลาดเริ่มต้นสามารถใช้คุณมากกว่าเพียงแค่ความนับถือตนเองของคุณ Thankfully, เว็บทำให้ง่ายต่อการปฏิบัติด้วยเงินเสมือน มีเกมการลงทุนออนไลน์มากมายเช่น Investopedia และ gnuTrade ที่เล่นด้วยเงินเสมือนจริง แต่ไม่ใช่ทั้งหมดนี้เป็นเรื่องง่ายสำหรับผู้เริ่มต้น นี่คือห้าฟรีที่ดีที่สุด (เพราะคุณไม่ควรต้องจ่ายเงินจริงเพื่อเล่นกับเงินปลอม) เกมออนไลน์สำหรับการเท้าของคุณเปียก 1. Wall Street Survivor ลงทุน 100,000 เงินสดเสมือนผ่านเมนูแบบเลื่อนลง การ์ตูนรุ่นที่เป็นมิตรของกูรูมาร์ค Brookshire ช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจขั้นสุดท้ายได้ด้วยการให้คะแนนการจัดอันดับเมื่อคุณป้อนสต็อก เหล่านี้รวมถึงการให้คะแนนสำหรับความเชื่อมั่นผู้รอดชีวิตปัจจัยพื้นฐานเทคนิคและการให้คะแนน Fool Motley หากต้องการความช่วยเหลือเพิ่มเติมในการเลือกหุ้นไซต์จะมีห้องสมุดทรัพยากรที่น่าสนใจซึ่งครอบคลุมทั้งระดับเริ่มต้นระดับกลางและระดับสูง เริ่มต้นด้วยการลงทุน 101 และพิจารณาการใช้ประโยชน์จากฟอรัมชุมชนถ้าคุณมีคำถามเฉพาะ ผู้ที่ต้องการความช่วยเหลือเพียงเล็กน้อยในการเริ่มต้นสามารถเลือกปรับพอร์ตการลงทุนที่กำหนดไว้ล่วงหน้าซึ่งสร้างโดยผู้ค้าที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว แม้ว่าการแข่งขัน 100,000 ครั้งเป็นที่นิยมมากที่สุดใครก็ตามในไซต์สามารถสร้างการประกวดได้ รางวัลมีความแตกต่างกันไป แต่ส่วนใหญ่ประกอบด้วยความภาคภูมิใจในการแข่งขัน 2. HowTheMarketWorks เป็นเจ้าของโดย บริษัท เดียวกับ Wall Street Survivor เกมนี้เป็นที่ดีสำหรับนักลงทุนที่ต้องการได้รับประสบการณ์กับประเภทของผลงานใหม่ นอกเหนือจากหุ้นและดัชนีแล้วยังมีตัวเลือกในการทดสอบพอร์ตโฟลิโอหุ้นเงินกองทุนรวมและการขายสั้น ๆ ผู้เริ่มต้นสามารถดำเนินการเทรดตามลำดับตามตลาดในโหมดสนุกโดยไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับสิ่งต่างๆเช่นจำนวนชั่วโมงที่กำหนดจำนวนการซื้อขายสูงสุดต่อวันต่อสต็อกและการหมดอายุใบสั่ง โหมดอัจฉริยะที่สมจริงจะเพิ่มความซับซ้อนหลังจากที่พวกเขาได้เข้าใจระดับเริ่มต้นแล้ว ผู้เล่นสามารถจัดการพอร์ตการลงทุน 3 หุ้นและ 3 พอร์ตโฟเร็กในเว็บไซต์ได้พร้อมกัน สำหรับแต่ละพอร์ตโฟลิโอจะเลือกค่าเริ่มต้นระหว่าง 100 ถึง 500,000 บาทและกำหนดจำนวนเงินค่าคอมมิชชันที่คุณถูกเรียกเก็บต่อการค้า ด้านการแข่งขันเป็นตัวเลือก การแข่งขันรายเดือนโดยทั่วไปทำให้ผู้เล่นแต่ละคนเป็นผู้เริ่มเล่นได้ถึง 25,000 คน การแข่งขันสาธารณะอื่น ๆ รวมถึงข้อ จำกัด ที่ท้าทายเช่นการขายหุ้นเฉพาะหรือหุ้นเพ็นนีเท่านั้น ผู้ใช้สามารถสร้างเกมที่มีการป้องกันด้วยรหัสผ่านได้เช่นกันซึ่งเป็นคุณลักษณะที่ครูเห็นว่าเป็นประโยชน์ในการสร้างการแข่งขันระดับชั้น 3. Young Money Stock Market เกม Young Money นิตยสารเกมตลาดหุ้นเป็นเรื่องง่ายที่จะเรียนรู้ แต่ยังค่อนข้างสมจริงซึ่งเป็นความสมดุลอย่างหนักที่จะนัดหยุดงาน ด้านที่สมจริง ได้แก่ ค่าคอมมิชชั่นเสมือนที่นำมาจากการทำธุรกรรมแต่ละครั้งยึดมั่นกับเวลาทำการของตลาดและกฎเกี่ยวกับวิธีที่คุณสามารถลงทุนได้ ไม่เหมือนเกมการลงทุนมากมายการค้าจะทำในราคาแบบเรียลไทม์ ด้านการเรียนรู้ประกอบด้วยไอคอนวิธีใช้ที่สะดวกสำหรับคำหลักและอินเทอร์เฟซแบบแท็บที่ใช้งานง่าย เว็บไซต์ดำเนินการการแข่งขันรายเดือนโดยมีรางวัลเงินสด 100 รางวัล (จริง) สำหรับผู้ที่ได้รับเปอร์เซ็นต์สูงสุด ผู้เล่นยังสามารถสร้างการแข่งขันของตัวเองหรือเข้าร่วมการแข่งขันที่ผู้ใช้ทำขึ้น 4. MarketWatch Fantasy Tray Marketer MarketWatch จะเรียกใช้การประกวดตลาดหุ้นจำลองนี้รวมเป็นเวลาสี่สัปดาห์และมอบรางวัลผู้ชนะในแต่ละสัปดาห์ด้วย iPad ในสัปดาห์ที่สามตอนนี้ แต่ theres ยังคงเวลาที่จะได้รับในการแข่งขันสำหรับสัปดาห์ที่สี่ คุณต้องเลือกรายการก่อนสัปดาห์เริ่มในวันจันทร์ หุ้นที่คุณเลือกจะซื้อในวันจันทร์ที่เปิดและจะขายโดยอัตโนมัติในวันศุกร์ที่ปิด จับได้ว่าผู้เล่นทุกคนสามารถใช้เฉพาะสัญลักษณ์ 15 ถึง 20 ที่เลือกไว้ในแต่ละสัปดาห์ บริษัท เหล่านี้ได้รับการคัดเลือกจากเจ้าของเกมสำหรับ บริษัท ที่คาดการณ์รายได้ของตนในแต่ละสัปดาห์ การเลือกกลุ่มเป็นผู้เล่นง่ายๆเพียงแค่ลากโลโก้ของ บริษัท ไปยังบัตรการซื้อขายและระบุว่าต้องการขายสั้นหรือไปนาน แม้ว่าจะมีผู้เชี่ยวชาญบางคนเล่นเกมนี้สามารถจัดการได้โดยเฉพาะสำหรับผู้เริ่มต้นเนื่องจากมีตัวเลือกหุ้นที่ จำกัด ในแต่ละสัปดาห์ เช่นเกม Young Moneys เกมส์ UpDown มีไอคอนที่เป็นประโยชน์ซึ่งจะอธิบายคำหลักสำหรับผู้เริ่มต้น แหล่งข้อมูลที่ครอบคลุมมากขึ้นในศูนย์การศึกษาจะครอบคลุมแนวคิดการลงทุนที่สำคัญที่สุด คุณลักษณะของชุมชนเช่นโอกาสในการทำงานร่วมกันกับกลุ่มและเพื่อดูหุ้นที่ซื้อมากที่สุดและมียอดขายสูงสุดจะเป็นประโยชน์สำหรับผู้เริ่มต้น เครื่องมือรายการเฝ้าดูมีแดชบอร์ดที่สะดวกสำหรับการตรวจสอบศักยภาพของเพื่อนบ้าน UpDown เป็นผู้สนับสนุนการประกวดรายเดือนที่ให้รางวัลผู้เล่นที่เอาชนะตลาดด้วยเงินสดจริง ทรัพยากรทางธุรกิจเพิ่มเติมจาก Mashable: ทุกคนที่เข้ามามีส่วนร่วมในตลาดการเงินเป็นเวลานานและมีความสำเร็จบางอย่างที่รู้ว่าตลาดเหล่านี้ไม่ได้มีประสิทธิภาพ และขอบคุณพระเจ้าที่ดี ดีประเภท ขอบคุณความดีจากมุมมองของนักลงทุนเพราะสร้างความสามารถในการสร้างผลตอบแทนส่วนเกิน แต่ส่วนใหญ่นักลงทุน don8217t มากที่สุดเพราะค่อนข้างตรงไปตรง 8211 แม้ว่าไม่ค่อยยอมรับว่า 8211 they8217re ไม่ได้พยายาม มีเหตุผลหลายประการที่ทำให้ตลาดไม่ได้มีประสิทธิภาพส่วนใหญ่มีรากมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าตลาดมีระบบการปรับตัวที่ซับซ้อนซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและความสมดุลในท้องถิ่น แต่หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่มีส่วนช่วยในการเปลี่ยนแปลงของระบบนี้คืออคติทางจิตวิทยาที่ฝังอยู่ในดีเอ็นเอของกระบวนการจัดสรรสินทรัพย์ 8220 อุตสาหกรรม 8221 ที่ทันสมัย กลไกการปศุสัตว์ตามธรรมชาติและสัญชาตญาณที่สร้างขึ้นในแบบที่มนุษย์คิด สำหรับคนส่วนใหญ่ไม่มีทางที่จะเปลี่ยนสิ่งที่ดีที่สุดที่คุณสามารถทำได้คือการมีความตระหนักในตนเองสูงและพยายามชดเชยความลำเอียงนี้ ที่น่าสนใจบางคนมีทางสรีรวิทยาที่ขาดหายไปเส้นทางทางจิตเหล่านี้ ตัวอย่างเช่นคิดถึงคนที่เป็นโรค Asperger8217s I8217m ไม่ใช่หมอ แต่บางส่วนของพ่อค้าที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด (อย่างสม่ำเสมอ) ที่ฉันมีสิทธิ์พบปะหรือทำงานร่วมกับคู่สามสิบปีที่ผ่านมาดูเหมือนจะมีลักษณะบุคลิกภาพและลักษณะการทำงานที่สอดคล้องกับรุ่น (อย่างน้อย) ที่ไม่รุนแรง วิกิพีเดียนิยามเงื่อนไขนี้ I8217m ค่อนข้างแน่ใจว่านี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ 1 แต่โดยทั่วไปแล้วคนส่วนใหญ่ (และเป็นสถาบันที่พวกเขาเป็นตัวแทน) ตัดสินใจลงทุนในการประกวด Beauty Keynesian Beauty 8211 พยายามที่จะคาดเดาสิ่งที่คนอื่นคิดว่าสวยไม่ได้ค้นหาความงามที่แท้จริง และนี่เป็นกลยุทธ์ที่สมเหตุสมผลนั่นคือพวกเขาไม่ได้ประพฤติผิดจรรยาบรรณ แม้ว่าจะไม่มีผลตอบแทนที่สม่ำเสมออย่างแน่นอน 8211 ไม่แน่นอนว่าจะเป็นพื้นฐานที่แน่นอน แต่จะส่งผลให้ผลตอบแทนของญาติไม่ดีอย่างต่อเนื่องและแม้ว่าผลตอบแทนที่แท้จริงจะไม่ดี (หรือแม้แต่ความหายนะก็ตาม) ความปลอดภัยที่แท้จริงและมีนัยสำคัญยิ่งในการลดลง ) ออกจากหน้าผาในฝูง คนชอบครอบคลุมตูดของพวกเขา ผิดกันแทนที่จะประสบความสำเร็จเพียงอย่างเดียว ความเกลียดชังสูญเสีย It8217s กลยุทธ์การอยู่รอดที่มีเหตุผล และกรอบพฤติกรรมนี้ใช้ผ่านการจัดสรรสินทรัพย์ทั้งหมด 8211 LPs ไปเป็นเงิน 8211 ซึ่งหมายความว่าคู่ค้า: มีแนวโน้มที่จะเติบโตใหญ่ (ซื้อ IBM) มีอุปสรรคด้านพลังงานที่สูงมากสำหรับผู้เข้าใหม่ (ในทุกระดับ ห่วงโซ่อาหาร) ความสามารถในการระดมทุนของ actors8217s เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในความสามารถในการระดมทุน (recursive) และสำหรับผู้จัดการสินทรัพย์ธุรกิจหลักของพวกเขาก็คือการรวมตัวกันของทุน (ไม่ใช่การลงทุน) (หาง wags dog) 2 ซึ่งสร้างโอกาสในการจับคู่ขนาดใหญ่ (หรือคู่ของ fractal): (สำหรับนักแสดงรายย่อย) โอกาส: สำหรับผู้ที่สามารถหลุดออกไปจากกรอบความรู้ความเข้าใจและพฤติกรรมเพื่อสร้างผลตอบแทนที่เกินจริงมากเกินไปถ้าความเชื่อมั่นของพวกเขาเป็นพื้นฐานของเสียง (สำหรับสังคม) ความเสี่ยง: เงินลงทุน (เงินทุน บริษัท ) กำลังหิวโหยจากเงินทุนในขณะที่หลาย 8220me - too8221 การลงทุนเป็น overcapitalised ในความคิดของฉันไม่มีความแม่นยำพื้นฐาน 8220right8221 op ความสมดุล timal ในคู่นี้หรือไม่แน่นอนหนึ่งที่สอดคล้องในทุกสภาพแวดล้อม แต่ฉันสงสัยว่าสถานะปัจจุบันของเราค่อนข้างไกลจากช่วงที่ดีที่สุดอาจ It8217s เหมาะสำหรับนักแสดงที่มีขนาดเล็ก (มีจำนวนน้อยมาก) ที่อาจมีทักษะและความมั่งคั่งในการใช้ประโยชน์ แต่รวมยากจนสำหรับสังคมและเศรษฐกิจของเรา เปราะอย่างเป็นระบบ จากมุมมองทางสังคมนี้ฉันคิดว่าสิ่งสำคัญอย่างน้อยควรพยายามแก้ไขปัญหานี้ ฉัน don8217t มีทางออกที่วิเศษสำหรับการทำเช่นนั้น แต่ตามที่แนะนำไว้ข้างต้นความตระหนักในตนเองจะมีประสิทธิภาพมากในการช่วยบรรเทาความอคติอย่างเป็นระบบของเรา (อย่างน้อยส่วนที่ดี) มัน won8217t กำจัดกระบวนทัศน์การประกวดความงามของเคนส์ แต่อย่างน้อยก็จะหมาดมัน หากคุณคิดว่า I8217m ไม่ค่อยเกินขอบเขตของพฤติกรรมในการเลี้ยงสัตว์ที่ได้รับความชื่นชอบในระบบการจัดสรรเงินทุนโลกของโลกให้ฉันแบ่งปันประสบการณ์ที่ได้จากมือข้างหนึ่งของฉัน เป็นเวลาเกือบ 1 ทศวรรษที่ผ่านมา สำหรับคนที่ไม่คุ้นเคยกับศัพท์แสงของธนาคารเพื่อการลงทุนงานของฉันคือการจัดการกระบวนการระดมทุน (ในกระบวนการอุตสาหกรรมที่ทำซ้ำได้) ในขณะที่ฉันมุ่งเน้นไปที่รายได้คงที่ (พันธบัตร) (ซึ่งหมายความว่าในแต่ละปีผมมีส่วนร่วมในการจัดการหลายร้อย ของข้อเสนอ 8211 เช่นชุดข้อมูลของฉันให้ฉันขนาดตัวอย่างที่ดี) กระบวนการระดมทุน 8211 ไม่ว่าคุณจะระดมทุนรอบจากเทวดาทำ IPO หรือขายปัญหาพันธบัตร 8211 เป็นพื้นฐานเดียวกัน และถ้าฉันจะวาดกราฟคำถามแรกที่นักลงทุนถามในระหว่างการทำการตลาดของหลักทรัพย์ใหม่ ๆ ก็จะมีลักษณะคล้าย ๆ กันนี้: (ใช่เวอร์จิเนียน่าเศร้านี่เป็นวิธีที่ผู้จัดการแบบเดิม ๆ ของกรอบการออมของคุณมากเกินไป การตัดสินใจของพวกเขา 823) แต่สำหรับนักลงทุนที่เก่งที่สุด (ซึ่งกำหนดโดยผู้ที่ให้ผลตอบแทนที่ดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอผู้ที่ 8211 ในระหว่างที่ดำรงตำแหน่งผู้จัดการกองทุน 8211 ส่วนใหญ่เป็นกองทุนเฮดจ์ฟันด์จำนวนเล็กน้อย) กราฟนี้ถูกผกผัน It8217s ไม่ว่าพวกเขา didn8217t ดูแลที่ใดหนังสือเล่มใหญ่หรือที่อื่นคือการลงทุน แต่ที่เหล่านี้เป็นโครงสร้างที่สองสั่งซื้อคำถามยุทธวิธีสำหรับพวกเขา ครั้งแรกที่พวกเขาตัดสินใจว่าพวกเขาคิดว่าการลงทุนเป็นสิ่งที่น่าสนใจหรือไม่และพวกเขาก็มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ในกลยุทธ์การเสนอราคาของพวกเขา ผมได้รับการเตือนจากเรื่องนี้และได้แรงบันดาลใจในการเขียนบทความนี้ (ด้วยความหวังว่าจะได้มีส่วนร่วมในการเพิ่มพูนความรู้ความเข้าใจในตัวเองโดยรวม) โดยการโพสต์สองครั้งที่ฉันสะดุดข้ามการอ่านหนังสือก่อนนอนของฉันเมื่อคืนที่เน้นถึงความลำเอียง นักลงทุนในห่วงโซ่อาหารร่วมทุน (LPs และ VCs.) ใน 8220 วิธีการโน้มน้าวใจนักลงทุน 8221 Paul Graham เน้นพฤติกรรม I8217ve ที่อธิบายไว้ข้างต้น: ถ้าคุณสามารถเป็นกรณีที่ดีเช่น Microsoft อาจมีคุณจะโน้มน้าวให้นักลงทุนไม่เสมอ VC จำนวนมากจะปฏิเสธ Microsoft แน่นอนว่า Google บางแห่งถูกปฏิเสธ และการปฏิเสธจะทำให้คุณอยู่ในตำแหน่งที่น่าอึดอัดใจเล็กน้อยเพราะในขณะที่ you8217 เห็นว่าเมื่อคุณเริ่มต้นการระดมทุนคำถามที่พบมากที่สุด you8217ll จะได้รับจากนักลงทุนจะเป็น 8220 คนที่กำลังลงทุนอยู่ 8221 คุณจะพูดอย่างไรหาก you8217ve ระดมทุนมาระยะหนึ่งและไม่มีใครมี มุ่งมั่นในขณะที่ Eghosa Omoigui จาก EchoVC พูดถึงคู่ความเสี่ยงที่เกิดจาก 8220 Conviction8221 ว่า LPs และ VCs มีแนวโน้มที่จะติดอยู่ใน: ภูมิปัญญาดั้งเดิมได้เสมอน่าชังอย่างไม่น่าเชื่อ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องใช้ความพยายามทางสติปัญญาเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ฉันช้าสร้างสมมติฐานว่ารูปแบบการจับคู่ใน VC มีลักษณะคล้ายคลึงกันผิดปกติพอ Current8217s VCs กำลังตกเหยื่อไปยังทุ่นระเบิดของสัจพจน์ที่เรียกว่าปลอมตัวเป็นความจริง ดังนั้นติดกับ x สำหรับ y หรือสำหรับ b pitches นั้นง่ายและน่าเชื่อ ฉันไม่มีปัญหากับกรอบนี้ ช่วยผู้ประกอบการในการเล่าเรื่องราวและนักลงทุนสัมพันธ์สนใจนักเล่าเรื่อง แต่มัน implodes เมื่อต้องเผชิญกับนวัตกรรมก่อกวนซึ่งฉันได้เห็นกำเริบปัจจุบันตัวเองเป็นยังไม่ได้ค้นพบกับความต้องการ unmet ดังนั้นสิ่งเหล่านี้จึงกลายเป็นเรื่องลึงค์ที่ชัดเจนในการจดจำรูปแบบ (formulaic VC) และการออกจากตลาดความเสี่ยงด้านสองด้าน (ผู้ประกอบการและนักลงทุนร่วมทุน) ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของการร่วมทุนในระยะเริ่มแรก การพึ่งพาแบบเต็มเวลาในการจับคู่รูปแบบเมื่อไม่มีคนมาพร้อมกับการสร้างวิทยานิพนธ์หมายความว่าคุณจะพลาดผู้ชนะที่ยิ่งใหญ่ ในฐานะที่เป็นที่นับถือทอมเพอร์กินส์ได้ประกาศว่า 8216 ถ้าไม่มีความเสี่ยงอะไรคุณก็พลาดเรือไปแล้ว 822 และเขากล่าวต่อ Elon Musk: ฉันคิดว่ามันสำคัญมากที่จะต้องมีเหตุผลจากหลักการแรกแทนที่จะเป็นแบบเปรียบเทียบเราทำตามปกติ โดยความคล้ายคลึงกันเรากำลังทำเช่นนี้เพราะมันเหมือนกับสิ่งอื่นที่ทำขึ้น .. หรือเหมือนกับสิ่งที่ผู้อื่นกำลังทำซ้ำเกี่ยวกับรูปแบบหลักการแรกคือวิธีทางฟิสิกส์ในการมองโลกซึ่งหมายความว่าคุณต้มสิ่งต่างๆลงไป ความจริงพื้นฐานที่สุดแล้วเหตุผลขึ้นจาก therethat ใช้พลังงานจิตมากขึ้นบางคนอาจและคนไม่ว่าแบตเตอรี่มีราคาแพงมากและ thats เพียงวิธีที่พวกเขาจะเป็นเพราะ thats วิธีที่พวกเขาได้รับในอดีตตอนนี้อาจโดยการรับรองนี้ ดูตัวเองกำลังทุกข์ทรมานจากการอคติการยืนยัน หลังจากทั้งหมด DNA ของกลุ่ม Anthemis เป็นวิทยานิพนธ์ทั้งหมด (ทั้งในธุรกิจที่เราให้การสนับสนุนด้วยเงินทุนและในวิธีที่เราได้จัดระเบียบ Anthemis และแนวทางของเรา) แม้ว่าจะยังเร็วเกินไปที่จะบอกเลิกงานได้ แต่วิทยานิพนธ์ของเราได้รับการพิสูจน์แล้ว ที่กล่าวว่า (ความตระหนักในตัวเอง) กรอบนี้เป็นหนึ่งเดียวกันที่แจ้งความสำเร็จที่ใหญ่ที่สุดของฉันก่อนหน้านี้ (การลงทุน) 8211 Betfair Markit WeatherBill Zoopla 8211 ที่มีน้ำหนักเกินกว่าที่ไม่ได้ทำงานออกมา (น่าสนใจตัวอย่างหนึ่งของการลงทุนที่น่าสงสาร I8217ve ทำอยู่ใน บริษัท ที่เรียกว่า GnuTrade และถึงแม้ว่า GnuTrade didn8217t ประสบความสำเร็จ บริษัท ที่เกิดขึ้นในเวลาเดียวกันเกือบด้วยวิสัยทัศน์เดียวกัน eToro 4 ได้ประสบความสำเร็จอย่างงดงามโดยวิทยานิพนธ์ยืนยันว่าได้รับการสนับสนุนม้าผิด . ดังนั้น 8220call เพื่อ action8221 คือทุกคนอ่านนี้ที่มีความรับผิดชอบในการตัดสินใจลงทุนและการจัดสรรทุนต่อสู้หนักกับอคติของพวกเขาเพียงทำตามเส้นทางของความต้านทานน้อยที่สุด 8211 8211 ฝูงชนและการพัฒนาและยอมรับความเชื่อมั่นที่แท้จริงที่เกิดขึ้นจาก กรอบความรู้ความเข้าใจที่แข็งแกร่งและเพื่อดำเนินการในเรื่องนี้ แม้ว่าจะอยู่ที่ขอบเท่านั้น Let8217s ย้ายเข็ม เราเป็นหนี้ลูกหลานของเราที่จะลอง 1 ฉันรู้สึกประหลาดใจบ้างที่ไม่สามารถหางานวิจัยที่ได้รับการตีพิมพ์ในหัวข้อนี้ซึ่งอาจพิสูจน์ความสัมพันธ์นี้ 2 บริษัท ที่ได้รับการสนับสนุนจากภาคีบางรายอาจตกอยู่ในกับดักนี้ 823 3 ฉันเชื่อว่าโอกาสและความเสี่ยงเป็นเหมือนอนุภาคพื้นฐานที่มีอยู่ จักรวาลเป็นคู่สองด้านที่แตกต่างกันของเหรียญเดียวกันเพื่อที่จะพูด 4 Anthemis ภูมิใจที่ได้เป็นนักลงทุนรายย่อยที่คุณตั้งใจจะทำอย่างไร Nell8217 กล่าวว่า Constable ฟังเสียงสนใจมาก 8216 ความสอดคล้องหรือการกบฏ 821 ทั้งคู่ 8211 สำหรับคนที่ไม่สามารถรับมือกับความขัดแย้งและความคลุมเครือได้ Neal Stephenson, Diamond Age At Anthemis Group เชื่อว่ากุญแจสู่ความสำเร็จของธุรกิจ (Business) ในยุคข้อมูลข่าวสารคือการสร้างเครือข่ายที่แข็งแกร่งและมีชีวิตชีวาเชื่อมต่อกันระหว่างคนฉลาดและธุรกิจ เครื่องมือดิจิทัลของศตวรรษที่ 21 ช่วยให้เราสามารถทำสิ่งนี้ได้ด้วยความลึกความกว้างและความเร็วที่แทบจะไม่สามารถจินตนาการได้เพียงทศวรรษที่ผ่านมา และยังมีประสิทธิภาพ แต่เครื่องมือเหล่านี้จะไม่แทนที่ค่าของการเชื่อมต่อแบบเห็นหน้า ชุมชนทุกชุมชนต้องถามตัวเองว่า 8220 ใครคือคนที่จะผลักดันชุมชนนี้ไปข้างหน้าใน 10 ปีข้างหน้า 82221 และหาวิธีสนับสนุนพวกเขา 8211 Charlie O8217Donnell เมื่อสัปดาห์ที่แล้วเราเป็นเจ้าภาพจัดการประชุมครั้งที่ 2 ของ Anthemis HackingFinance Retreat (AHFR13) เพื่อรวบรวม 60 คนที่น่าอัศจรรย์ 8211 ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารเริ่มต้นนักลงทุนนักออกแบบนักบริหารอาวุโสฝ่ายบริการทางการเงินผู้นำทางความคิดและทีม Anthemis 8211 ใน การตั้งค่าอัลไพน์ขลังของ Meribel เราขอให้พวกเขาก้าวกลับจากชีวิตที่ยุ่งเหยิงและติดต่อกัน กันและกัน กับสิ่งแวดล้อม กับอนาคต และอย่างน้อยสักครู่ไม่กี่ชั่วโมงให้นึกถึงว่าชุมชนแห่งนี้ระบบนิเวศนี้อาจมีส่วนช่วยในการประดิษฐ์บริการทางการเงินใหม่ได้อย่างไร ลองนึกถึงการร่วมกันสร้างแบบจำลองทางธุรกิจที่ดีขึ้นสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีขึ้นสร้างระเบียบที่ดีขึ้น ลองนึกถึงวิธีที่เราสามารถหาแนวทางที่จะนำเราไปสู่ความล้าสมัยของอุตสาหกรรมการเงินยุคเก่าสู่กระบวนทัศน์ใหม่ในการจัดหาบริการทางการเงินที่สอดคล้องกับความเป็นจริงทางเทคโนโลยีเศรษฐกิจและวัฒนธรรมของศตวรรษที่ 21 แฮกเกอร์เชื่อว่าบางสิ่งบางอย่างสามารถทำได้ดีกว่าเสมอและไม่มีอะไรที่สมบูรณ์แบบ พวกเขาก็ต้องไปแก้ไข 8211 บ่อยครั้งในหน้าของคนที่บอกว่า it8217s เป็นไปไม่ได้หรือมีเนื้อหาที่มีสภาพที่เป็นอยู่ 8211 Mark Zuckerberg Anthemis ยังคงเป็น บริษัท ที่ยังเล็กอยู่ ทรัพยากรและความพยายาม 8211 เวลาเงินคน 8211 ที่จำเป็นในการจัดระเบียบและเป็นเจ้าภาพในการพักฟื้นนี้เป็นเรื่องสำคัญสำหรับเรา เช่นเดียวกับ บริษัท ที่เริ่มต้นธุรกิจ it8217s ยากที่จะสร้างแบบจำลองทางการเงินแบบดั้งเดิมเพื่อวัดค่าหรือเพื่อพยายามวัดปริมาณ RoI และยังเป็นที่กระจ่างชัดแก่เราว่ามูลค่าที่สร้างขึ้นโดยเหตุการณ์ดังกล่าวเป็นจริง 8211 ไม่เพียง แต่สำหรับ Anthemis หรือธุรกิจผลงานของเรา แต่สำหรับระบบนิเวศที่กว้างขึ้น คุณค่าที่เกิดขึ้นโดยตรงจากความกระตือรือร้นความกระตือรือร้นและการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมแต่ละคน สำหรับที่ฉันรู้สึกขอบคุณอย่างไม่น่าเชื่อ We8217ve พยายามสร้าง Anthemis เป็นพื้นผิว: ดินที่อุดมสมบูรณ์ซึ่งธุรกิจที่ยอดเยี่ยมสามารถเติบโตได้เมล็ดพันธุ์ที่มีพรสวรรค์ซึ่งมีความรักร่วมกันและรู้สึกถึงโอกาสในการแสดงออกที่มีอยู่เพื่อสร้างอนาคตทางการเงินที่ดีขึ้น ในภาษาของดอกไม้, anthemis (ดอกคาโมไมล์) หมายถึงความอดทนในความทุกข์ยาก เป็นที่รู้กันดีว่าเป็นพืชแห่งความอ่อนน้อมถ่อมตนเนื่องจากเป็นพืชที่ถูกเหยียบย่ำมากขึ้นเร็วขึ้นใน Biodynamics การเตรียมดอกคาโมไมล์ช่วยส่งเสริมการสลายตัวของโปรตีนในปุ๋ยหมักเพื่อสร้างสารอาหารในพืชและป้องกันโปรตีน ทำลายลงไปแอมโมเนียซึ่งจะสูญหายไปในชั้นบรรยากาศ ช่วยให้ดินสามารถเก็บไนโตรเจนและแคลเซียมเก็บไว้ในดินที่มีชีวิตและป้องกันการสูญเสียไปสู่ชั้นบรรยากาศ การเตรียมดอกคาโมไมล์ช่วยเสริมฤทธิ์ในการฟื้นฟูสภาพของพืชและรวมตัวกับร่างกายใหม่ ความสามารถนี้ทำให้ดอกคาโมไมล์ถูกเรียกว่าเป็นแพทย์ประจำบ้านในคติชน ได้มีการกล่าวว่าถ้าคุณมีพืชล้มเหลวเพียงพืชคาโมไมล์ต่อไปและจะฟื้น (จากพืชดอกคาโมไมล์) มัน hasn8217t เสมอง่ายสำหรับเราสร้างธุรกิจเป็นเรื่องยาก การระดมทุนทำได้ยาก 8211 โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคุณเบี่ยงเบนจากสภาพที่เป็นอยู่ในทางใด ๆ แต่เรารู้ว่าจะเข้ามาฉัน don8217t คิดว่ามีหลายสิ่งหลายอย่างในชีวิตที่คุ้มค่ากับการทำอย่างแท้จริง aren8217t ยาก และถูกล้อมรอบด้วยคนที่น่าเชื่อที่ไว้ใจและสนับสนุนคุณ 8211 ผู้ประกอบการที่เราได้รับการสนับสนุนแม้จะมีทรัพยากรที่พอประมาณของเรานักลงทุนในช่วงต้นที่สนับสนุนวิสัยทัศน์ของเราคนที่ช่วยเราในหลายพันวิธีที่แตกต่างกันเพียงเพราะพวกเขาคิดว่าสิ่งที่เรากำลังพยายามทำ สร้างมูลค่าอาคาร 8211 ทำให้ทุกช่วงเวลาที่ยากลำบากเพียงว่าช่วงเวลา และทำให้ชัดเจนว่า 8220 น้ำผลไม้มีค่าบีบ.8221ในอีกไม่กี่สัปดาห์ข้างหน้าเราจะพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อกลั่นกรองการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นจากบทสนทนามากมายที่สะท้อนข้ามเทือกเขาอัลไพน์และยอดเขา และที่เกี่ยวข้อง we8217ll ช่วยสนับสนุนและช่วยในการดำเนินการหลายความคิดและความร่วมมือที่มีศักยภาพที่เกิดขึ้น และติดตามช่อง YouTube ของเราเพื่อรับรู้ถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น (และในระหว่างนี้คุณจะได้เห็นเหตุการณ์ในปีที่ผ่านมาที่เกิดขึ้นเมื่อปีที่แล้ว) แม้ว่าปีนี้จะเป็นปี ๆ ไปแล้วก็ตาม แต่เราก็เริ่มฝันถึงเหตุการณ์ต่อไปในปีหน้าแล้วบางทีเราอาจเห็นคุณที่นั่น คุณไม่เคยเปลี่ยนสิ่งต่างๆโดยต่อสู้กับความเป็นจริงที่มีอยู่ หากต้องการเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างให้สร้างโมเดลใหม่ที่ทำให้โมเดลเก่าล้าสมัย 8222 8211 Buckminster Fuller It8217s ไม่ใช่เรื่องบังเอิญกับเราว่าการชุมนุมที่มีประสิทธิผลและสร้างสรรค์ที่สุดบางส่วนได้รับการจัดอยู่ในเทือกเขา: Allen 038 Co.8217s การประชุม Sun Valley, Aspen เทศกาลไอเดีย (และอื่น ๆ อีกมากมาย) Dialog, Davos (ก่อนที่มันจะกระโดดฉลาม) ฯลฯ 8211 ไม่สามารถช่วยได้ แต่เพื่อให้ได้มุมมองใหม่และคิดถึงความคิดที่ยิ่งใหญ่เมื่อต้องเผชิญหน้ากับภูมิทัศน์ที่ตระหง่านเช่นนี้ นอกจากนี้ความพยายามที่จะได้รับไปยังสถานที่เหล่านี้ช่วยเสริมสร้างความเชื่อมโยงกับความกังวลและกิจวัตรประจำวันของ One8217 ฉันไม่สามารถขอบคุณแฮ็กเกอร์ทั้งหมด 8211 จำนวนมากที่เดินทางจากที่ไกลที่สุดของโลกเพื่อเข้าร่วมกับเรา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง I8217d ขอขอบคุณ Kirsten Dunlop และ Suncorp ที่ไม่เพียง แต่เดินทางไปจากซิดนีย์เพื่อมาร่วมงานกับเรา แต่ใครเป็นผู้สนับสนุนงานเลี้ยงอาหารค่ำของเรา I8217d ยังอยากจะขอบคุณทีม Anthemis ทั้งด้านพลังงานบวกและความเต็มใจที่จะทำทุกอย่างที่ได้รับการขอร้องให้หลุดพ้นจากความสำเร็จ แต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งขอขอบคุณ Simrat และ Pascale และภรรยาที่รักของ Sandrine โดยที่ไม่มีใครต้องการหนี ไม่ประสบความสำเร็จ ทุกคนที่สนใจในนวัตกรรมและการหยุดชะงักในด้านบริการด้านการเงินและการธนาคารจะสังเกตเห็นว่าโลกกำลังเห็นการระเบิด Cambrian ของ บริษัท เริ่มต้นที่กำหนดเป้าหมายอุตสาหกรรมนี้ It8217s เป็นช่วงเวลาที่น่าตื่นเต้นสำหรับเราที่ Anthemis Group ในขณะที่เรากำลังพยายามทำให้ตัวเราเองมีกำลังใจในการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นเวลาหลายปี การเติบโตอย่างรวดเร็วของผู้เข้าใหม่ในบริการทางการเงิน 8211 ทั้งของ บริษัท แต่ละรายและจักรวาลของ บริษัท ดังกล่าว 8211 เป็นเรื่องที่น่าตื่นเต้นสำหรับเรา แต่ก็เป็นความท้าทายบางอย่างซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากทรัพยากร ข้อ จำกัด , สะดุดตา bandwidth เวลาและทุน เรากำลังทำงานอย่างหนักเพื่อรับมือและเอาชนะความท้าทายเหล่านี้ขณะที่เราพัฒนารูปแบบ 8220meta-company8221 ที่เป็นเอกลักษณ์ของเราอย่างไรก็ตามเรายังต้องคิดอีกว่าเงินทุนใหม่ ๆ จะถูกนำมาใช้ในรูปแบบธุรกิจ 8222 ในยุค 8222 อย่างไรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการธนาคาร บทความสองเรื่อง (ไม่เกี่ยวข้อง) ที่เกิดขึ้นในสตรีมข่าวของฉันในสุดสัปดาห์นี้กระตุ้นให้ฉันถามคำถามดัง ๆ ในขณะที่ผมคิดว่าธนาคารเมโทรมีวิธีที่ดีกว่า (มาก) กับธนาคารสาขาแบบดั้งเดิมมากกว่าผู้ครอบครองตลาดมากที่สุดและผมเชื่อว่าน่าจะเป็นไปได้ว่าสาขาเรนโบว์จะได้รับการจัดการที่ดีขึ้นในฐานะองค์กรที่เป็นอิสระ 8220clean8221 ฉันไม่สามารถดูได้ว่า ของกลยุทธ์เหล่านี้จะนำไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวที่ยั่งยืนและผลตอบแทนการลงทุนที่แข็งแกร่งสำหรับผู้สนับสนุนของพวกเขา ไม่เหมาะสำหรับการเปลี่ยนไปใช้แบบจำลองทางธุรกิจที่จะกลายเป็นผู้นำด้านข้อมูลอายุ เศรษฐศาสตร์ของพวกเขามีข้อบกพร่องพื้นฐานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นการจัดการจะให้พวกเขาได้เปรียบกว่าผู้ครอบครองตลาดอาจจะเพียงพอสำหรับบางระยะสั้น (2-5 ปี) ชนะ แต่ในระยะยาวพวกเขาก็สัมผัสกับโมเดลใหม่ ๆ ที่ก่อกวนเช่นเดียวกับการดำรงตำแหน่งในปัจจุบันของ บริษัท ในยุคปัจจุบัน (บางทีอาจเป็นเพราะความขาดแคลนความเฉื่อยของ TBTF) (ในทางกลับกันหากพวกเขาสามารถใช้ประโยชน์จากสถานะผู้ท้าชิงทุนการเข้าถึงทุนได้ และการจัดการคล่องตัวมากขึ้นเพื่อเป็นพันธมิตรกับหรือได้รับบางส่วนของใหม่ Banking 3.0 ผู้นำอาจจะสามารถเกิดเป็นผู้ชนะในระยะยาว 8230) เศรษฐศาสตร์ของผู้เข้าใหม่อย่างแท้จริงเช่นธนาคาร Fidor ง่าย Moven และอีกหลายสิบคนไม่ได้ดีขึ้นเพียงเล็กน้อย แต่ในบางกรณีลำดับความสำคัญ (หรือมากกว่า) ดีกว่า เห็นได้ชัดว่าเป็นผู้เข้าใหม่ที่ต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่หลากหลาย (มักแตกต่างกัน) ในการดึงดูดการยอมรับและการปรับขนาด และในขณะที่ความสำเร็จของ บริษัท ใด ๆ ในหมู่ผู้ที่เข้ามาใหม่ 8220 คนที่เข้ามาใหม่ในประเทศเหล่านี้ยังคงไม่มั่นใจผมขอแนะนำให้ผู้ชนะใหญ่ของการธนาคารในศตวรรษที่ 21 เกือบจะเป็นที่แน่นอนในประเภทธุรกิจเหล่านี้ (และไม่ใช่จากการจัดอันดับแบบดั้งเดิม, centric models.) เช่นฉันพบว่าแดกดันว่าเงินลงทุนมากขึ้น (ดูเหมือนจะสั่งซื้อของขนาดหรือมากกว่า) จะไล่รุ่นเก่าเหล่านี้ การทำงานในตลาดทุนและการลงทุนในโลกมานานหลายทศวรรษแล้วตอนนี้ฉันเข้าใจถึงพลวัตในการทำงาน 8211 คน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำงานกับสถาบันการเงินขนาดใหญ่) มักรู้สึกสะดวกสบายในการลงทุนใน 8220 เพิ่มเติมจาก same8221: ดียิ่งขึ้นเร็วขึ้น , แน่ใจว่า but8230 แน่นอนมันเป็นเรื่องง่ายที่จะทำให้การประมาณการเชิงเส้นที่ผ่านมาในอนาคต การลงทุนในรูปแบบใหม่ ๆ ต้องการให้ผู้คนรับทราบความไม่ต่อเนื่องและข้อมูลที่กล่าวมาซึ่งยากที่จะยอมรับได้ สิ่งที่สำคัญคือถ้าคุณอยู่ในช่วงของการเปลี่ยนแปลงยุคเศรษฐกิจและสังคมอย่างไม่หยุดนิ่งนี่เป็นทางเลือกเดียวที่มีเหตุผล สำหรับทุกคนที่คิดถึงการลงทุนในอนาคตของธนาคาร I8217d ขอเชิญชวนให้พวกเขาเปรียบเทียบตัวชี้วัด (ลูกค้าสินทรัพย์วอลุ่มเศรษฐศาสตร์ของหน่วย ฯลฯ ) ของผู้ที่มาใหม่ในระบบดิจิทัลเหล่านี้กับ บริษัท อื่น ๆ เช่น Metro หรือ Rainbow ต่อดอลลาร์หรือปอนด์ลงทุน ตอนนี้คิดว่าสิ่งที่ บริษัท เหล่านี้สามารถทำอะไรกับ 100mn ปล่อยให้คนเดียว 1bn8230 เด็กซนอาจจะอยู่ในมุมสำหรับตอนนี้ แต่ I8217d ค่อนข้างจะอยู่ในด้านหน้าของสุทธิ บทความที่เกี่ยวข้องเมื่อหลายปีก่อนซอฟต์แวร์ enterprise ถูกเขียนขึ้นเพื่อรันบนเครื่องเมนเฟรม นี่เป็นทางออกที่ดีที่สุด (เฉพาะ) ในเวลานั้นที่มีหน่วยความจำและพลังการประมวลผลที่จำเป็นในการใช้งานแอพพลิเคชั่นเหล่านี้ดังนั้น 8211 ถึงแม้ว่าเมนเฟรม 8211 จะมีต้นทุนความยืดหยุ่นและความซับซ้อนในการใช้งานได้ดี จนกระทั่งมีรูปแบบการคำนวณใหม่เกิดขึ้น จากเซิร์ฟเวอร์เบลดที่มีประสิทธิภาพอุดมสมบูรณ์และไม่แพงพร้อมด้วยส่วนประกอบซอฟต์แวร์มาตรฐานใหม่จำนวน 8220 เทคโนโลยี stack8221 กลายเป็นรูปแบบการประมวลผลที่ดีที่สุดสำหรับการทำงานที่เพิ่มมากขึ้นขององค์กร LAMP เป็น 7007000 ใหม่ ไม่เพียง แต่รุ่นใหม่นี้ราคาไม่แพงมีประสิทธิภาพและยืดหยุ่นมากขึ้นเท่านั้นมันสามารถปรับตัวได้มากขึ้น นอกจากนี้มาตรฐานเปิดสนับสนุนจำนวนมากของนวัตกรรมและการทดลองซึ่งจะสนับสนุนการพัฒนาของหลากหลายของผู้เชี่ยวชาญ แต่รูปแบบที่เข้ากันได้ โซลูชันที่เหมาะสำหรับแอ็พพลิเคชันและสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันนี้สามารถใช้งานได้โดยไม่จำเป็นต้องสร้างแพลตฟอร์มใหม่ในแต่ละครั้ง และเนื่องจากแต่ละคอมโพเนนต์ในกองซ้อนมีบทบาทหรือจุดประสงค์ที่เฉพาะเจาะจงมากการออกแบบจึงสามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้โดยไม่ต้องประนีประนอม รูปแบบธุรกิจธนาคารแบบดั้งเดิมสะท้อนให้เห็นถึงเมนเฟรม: โซลูชันครบวงจรแบบบูรณาการในแนวตั้งพร้อมด้วยทรัพยากรและเครื่องมือทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการของธนาคารในกล่องขนาดใหญ่ (สีดำ) ในบริบทของภูมิทัศน์ด้านการแข่งขันและเทคโนโลยีในศตวรรษที่ 20 นี้ได้ผลดี เป็นทางออกที่ดีที่สุด แต่เช่นเดียวกับเมนเฟรมในโลกของการคำนวณระบบธนาคารพาณิชย์แบบครบวงจร 8220big8221 สำหรับธนาคารไม่ใช่รูปแบบธุรกิจที่ดีที่สุดที่จะให้บริการลูกค้าธนาคารได้อย่างมีประสิทธิภาพและให้ผลกำไรในวันนี้ วิธีการใหม่ที่ได้รับการคาดเดาเกี่ยวกับการรวบรวมผู้ให้บริการเฉพาะด้านขององค์ประกอบองค์ประกอบที่จำเป็นในการส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการขั้นสุดท้ายจะเป็นรูปแบบธุรกิจที่ดีที่สุดสำหรับธนาคาร ยินดีต้อนรับสู่กอง (ธนาคาร) ตัวอย่างเช่นขั้นตอนการทำเงินกู้ นี่เป็นจริงแบ่งเป็น 8220process stack8221 ซึ่งอยู่ในระดับสูงมีลักษณะดังนี้: แต่ละเลเยอร์ของกองซ้อนนี้ต้องใช้ทักษะและทรัพยากรที่แตกต่างกัน โปรแกรมควบคุมค่าสำหรับแต่ละกิจกรรมแตกต่างกัน แต่ละคนต้องการการผสมผสานระหว่างเทคโนโลยีการออกแบบและพรสวรรค์และการประยุกต์ใช้รูปแบบธุรกิจและแหล่งเงินทุนที่แตกต่างกัน ด้วยเหตุนี้การพยายามจัดให้อยู่ในองค์กรเดียวกันหมายความว่าบางส่วนหรือทั้งหมดของกิจกรรมเหล่านี้ดำเนินการในรูปแบบย่อยที่ไม่เหมาะสม แท้จริงวัฒนธรรมที่เข้มแข็งมากขึ้นการบริหารจัดการธนาคารได้ดียิ่งขึ้น (ในบริบทของแบบดั้งเดิมแบบลำดับชั้น) ปัญหานี้ก็ยิ่งรุนแรงขึ้นเท่านั้น ที่กล่าวว่าตราบเท่าที่อัตรากำไรยังคงสูงและการแข่งขันถูกปิดบังด้วยคู่แข่งที่ดำเนินธุรกิจรุ่นที่มีประสิทธิภาพหรือมีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีความชำนาญในรูปแบบธุรกิจเดียวกันการยึดติดกับโมเดล 8220mainframe8221 นั้นมีความสำคัญเพียงน้อยนิด อย่างไรก็ตามเรื่องนี้ไม่ได้เกิดขึ้นอีกแล้ว ผู้เข้ารับการอบรมใหม่ 8211 ที่ไม่ได้รับการปลดปล่อยจากเทคโนโลยีเดิมและความคิดใหม่ 8211 เกิดขึ้นใหม่ในกลุ่มธุรกิจด้วยโมเดลทางธุรกิจที่ปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมไม่เพียง แต่จะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังหมายถึงความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปของลูกค้าในแง่ของการกำหนดราคาการออกแบบและประสบการณ์ของผู้ใช้ ในหลายส่วนของสแต็คสถาบันที่ดำรงตำแหน่งจะพบว่ามันยากที่จะแข่งขันได้ดีที่สุดเท่าที่ผู้เข้าแข่งขันใหม่จะได้รับแรงฉุด การบริหารจัดการที่ดีที่สุดของสถาบันชั้นนำในปัจจุบันนี้จะปรับให้เข้ากับภูมิทัศน์ที่เปลี่ยนแปลงไปนี้ วิธีการปล่อยรูปแบบธุรกิจแบบดั้งเดิมของพวกเขาเปิดขึ้นห่วงโซ่คุณค่าของพวกเขาและการประเมินความซื่อสัตย์ของที่อยู่ในกองพวกเขามีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืนและที่แน่นอนพวกเขาไม่ได้ นี่ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยสำหรับธนาคารแบบดั้งเดิมส่วนใหญ่และนอกเหนือจากการปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีและรูปแบบธุรกิจที่จะนำมาซึ่งอาจเป็นสิ่งท้าทายที่สุดในการเปลี่ยนแปลงนี้คือการเปลี่ยนวัฒนธรรมและความคิดของสถาบันเหล่านี้ที่มีสถาปัตยกรรมแบบเปิดและการทำงานร่วมกัน มักเป็นคำหยาบคาย แต่สำหรับสถาบันเหล่านั้นที่สามารถทำการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ผลตอบแทนจะมีนัยสำคัญ โดยมุ่งเน้นทรัพยากรและความสามารถของพวกเขาในพื้นที่ของสแต็คที่พวกเขามีข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่แท้จริงออกจากพื้นที่อื่น ๆ ที่พวกเขาเป็นโครงสร้างที่ไม่สามารถแข่งขันและทำงานร่วมกันกับ บริษัท (และการลงทุนใน) ที่มีข้อเสนอใหม่ที่มีประสิทธิภาพและก่อกวนในพื้นที่เหล่านี้พวกเขาจะ ประสบความสำเร็จในการปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็นธนาคารยุคข้อมูลข่าวสาร จากตัวอย่างข้างต้นแล้วจะเห็นได้ชัดว่าแบบจำลองดั้งเดิมสำหรับการให้สินเชื่อการจัดจำหน่ายและการประมวลผลจะไม่สามารถแข่งขันได้อีกต่อไป โมเดลใหม่จาก บริษัท ต่างๆเช่น FundingOptions Zopa OnDeck Capital Kabbage และอื่น ๆ อีกมากมายกำลังพิสูจน์ให้มีประสิทธิภาพและประหยัดมากขึ้น ธนาคารพาณิชย์แบบดั้งเดิมควรเป็นพันธมิตรกับ บริษัท เช่นนี้และโดยเฉพาะอย่างยิ่งกลายเป็นผู้ให้กู้และให้บริการธุรกรรมหลักของธนาคารพื้นที่ที่พวกเขามีความได้เปรียบในการแข่งขันที่แท้จริง นอกจากนี้ยังควรใช้ประโยชน์จากช่องทางการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งเพื่อดึงดูดลูกค้าไปยังแพลตฟอร์มเหล่านี้เพื่อแลกกับค่าธรรมเนียมในการสร้างโอกาสในการขาย แน่นอนสำหรับผู้บริหารและพนักงานที่รับผิดชอบในหน้าที่เหล่านี้ภายในธนาคารแบบดั้งเดิมการเปลี่ยนผ่านจะเจ็บปวดมากที่สุดงานของพวกเขาจะหายไป อย่างไรก็ตามในกรณีใด ๆ ผลนี้เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เนื่องจากข้อเสนอมูลค่าและตำแหน่งการแข่งขันของพวกเขากลายเป็นอันตรายต่อกันมากขึ้น ธนาคารพาณิชย์ที่ดำรงตำแหน่งสามารถทำอะไรได้มากเพื่อให้มั่นใจได้ถึงความสำเร็จและความอยู่รอดในอนาคตของพวกเขาและจะสร้างความเชื่อมั่น 8211 ให้กับลูกค้าผู้กำกับดูแลและชุมชนของพวกเขาได้ง่ายขึ้น 8211 ช่วยบรรเทาความเจ็บปวดในระยะสั้นและการตั้งค่า ตัวเองบนเส้นทางสู่ความสามารถในการทำกำไรอย่างยั่งยืน ทางเลือกคือการให้ทำสิ่งเดียวกันและช้า แต่แน่นอนสนิมออกไป ผู้บริหารธุรกิจที่ดีที่สุดในวันพรุ่งนี้จะต้องมีความคุ้นเคยกับ API และ SDK ด้วยเช่นกันกับ APR และ RAROC บทความที่เกี่ยวข้อง 12 กันยายนจะทำเครื่องหมายครบรอบ 50 ปีของ John F. Kennedy8217s สุนทรพจน์ที่มีชื่อเสียงที่ Rice University เปิดตัวโครงการที่จะทำให้ Neil Armstrong บนดวงจันทร์น้อยกว่า 8 ปีต่อมา ฟังคำพูดของเขาอีกครั้งในวันนี้เราสามารถรับแรงบันดาลใจจากวิสัยทัศน์และความทะเยอทะยาน 8211 ในการเผชิญกับความท้าทายที่ยิ่งใหญ่อย่าง 8211 ที่ทำให้จินตนาการของประเทศและโลกนี้ และหนึ่งสามารถสงสัยว่าทำไมความทะเยอทะยานเดียวกันนี้พลังงานเดียวกันนี้ความรู้สึกเหมือนกันของวัตถุประสงค์ดูเหมือนทั้งหมดบ่อยเกินไปที่จะขาดอย่างสมบูรณ์ในวันนี้ ทำไมผู้นำของเรา 8211 ในด้านการเมืองเช่นเดียวกับในธุรกิจ 8211 ดูเหมือนจะทำให้บ่อยเกินไปที่จะตั้งค่าแถบให้ต่ำมากเหลือเกินทำให้การขาดความปรารถนาอันแรงกล้านี้เป็นลัทธิปฏิบัตินิยม เพียงแค่ 8220realistic8221 ใช่มีสถานที่ในโลกใบนี้สำหรับลัทธิปฏิบัตินิยม แต่นี่ไม่ได้เป็นการแก้แค้นความไม่เห็นด้วย 8211 หรือความเห็นถากถางดูถูกที่สุด 8211 ของสังคมของเราที่โชคดีและมีพลังมากที่สุดในการเผชิญกับโอกาสและความเสี่ยงที่ยิ่งใหญ่ (เพราะทั้งสองคนนี้เป็นแค่ใบหน้าที่แตกต่างกันของเหรียญเดียวกัน) รักษางานของฉันไว้ พลังของฉัน ทุนของฉัน ไม่มีอะไรที่คุ้มค่าอย่างแท้จริงในการบรรลุความสำเร็จของมนุษย์ทุกคนที่เคยประสบความสำเร็จโดยคนหรือสังคมที่ถูกปกครองโดยความคิดนี้ และยังเป็นที่แพร่หลาย เนื่องจากสังคมและเศรษฐกิจโลกของเราเปลี่ยนจากยุคอุตสาหกรรมไปจนถึงยุคข้อมูลข่าวสาร ขนาดและขอบเขตของความท้าทายที่เราเผชิญมีขนาดใหญ่กว่าผู้ที่เกี่ยวข้องกับการวางมนุษย์บนดวงจันทร์ ทุกแง่มุมของสถาบันของเรา (รัฐบาลธุรกิจการศึกษาวัฒนธรรม) จะต้องมีการกำหนดค่าอีกครั้งในอีกสองสามทศวรรษข้างหน้าถ้าเราต้องการที่จะอยู่รอดและเจริญเติบโตได้ดีที่สุดในโลกใหม่นี้ เราจำเป็นต้องมีความทะเยอทะยานคนที่กระตือรือร้นมีพลังที่จะลุกขึ้นยืนและคว้าโอกาสนี้เพื่อประดิษฐ์ใหม่ ผู้นำ ผู้กระทำ ที่ Anthemis ฉันโชคดีมากที่ได้ทำงานกับคนหลายสิบคนที่นำพรสวรรค์และพลังงานของพวกเขาที่ต้องแบกรับทุกวันไปสู่เป้าหมายใหญ่ที่สำคัญของเราในการคิดค้นทางการเงินอีกครั้ง พวกเขาทำเช่นนี้ไม่ได้เพราะมันเป็นเรื่องง่าย แต่เพราะมันเป็นเรื่องยาก ไม่ใช่เพราะความสำเร็จคือความมั่นใจ แต่เนื่องจากเป็นเรื่องสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะประสบความสำเร็จ แน่นอนว่ามันง่ายกว่าที่จะถูกเหยียดหยาม กล่าวได้ว่าไม่สามารถทำได้ เราเลือกที่จะไปดวงจันทร์ เราเลือกที่จะไปที่ดวงจันทร์ในทศวรรษนี้และทำสิ่งอื่น ๆ ไม่ใช่เพราะเป็นเรื่องง่าย แต่เป็นเพราะพวกเขาเป็นเรื่องยากเพราะเป้าหมายนี้จะช่วยจัดระเบียบและวัดผลที่ดีที่สุดของพลังและทักษะของเราเพราะความท้าทายนั้นเป็นสิ่งเดียว ที่เรายินดีที่จะยอมรับหนึ่งเราไม่ต้องการที่จะเลื่อนออกไปและหนึ่งที่เราตั้งใจจะชนะและคนอื่น ๆ ด้วย 8211 John F. Kennedy เรามีทางเลือก อนาคตของเราคือการคิดค้น เข้าร่วมกับเรา. สัปดาห์ที่แล้วฉันอยู่ห่าง ๆ กับครอบครัวไม่กี่วัน ในตำแหน่งที่ไม่มีการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตที่ทำงานและมีสัญญาณ 3G ที่ไม่สมบูรณ์ ในฐานะที่เป็นผู้ก่อตั้งเริ่มต้นด้วยรายการที่ไม่มีที่สิ้นสุดในการทำรายการนี่เป็นเรื่องที่ไม่อาจคาดเดาได้ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันเป็นเรื่องที่ไม่คาดฝัน) ดังนั้นนอกเหนือจากการออกนอกลู่นอกทางเป็นเวลาสองสามวันดิฉันไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้องติดตามเรื่องการนอนหลับ hadn8217t ค่อนข้างตระหนักว่าการขาดดุลการนอนหลับของฉันได้กลายเป็น) และการอ่าน ซึ่งท้ายที่สุดเตือนฉันว่าการตัดการเชื่อมต่อเป็นครั้งคราวสามารถจ่ายเงินปันผลได้ เมื่อออกจากประตูจากกองหนังสือของฉันที่อ่านหนังสือ 8220 อ่าน 8222 ฉันเกิดขึ้นเพื่อคว้าหนังสือสองเล่มที่จะใช้กับฉัน: Tim Harford 8216s The Undercover Economist และสำเนาของ Dave Gray 8216s The Connected Company Undercover Economist เป็นเรื่องราวที่ยอดเยี่ยมเกี่ยวกับพฤติกรรมทางเศรษฐศาสตร์ที่ทำให้เกิดพฤติกรรมและมุมมองของเขาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของแรงขับเคลื่อนทางเศรษฐกิจที่สำคัญของเราเป็นพื้นฐานในการทำลายโครงสร้างองค์กรและสถาบันที่มีอยู่เดิมโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับผม: นักเศรษฐศาสตร์ 8230 เชื่อว่ามีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการเข้าร่วม การสนับสนุนตลาดและการสนับสนุนธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจโดยเฉพาะอย่างยิ่ง นักการเมืองที่อยู่ในความโปรดปรานของตลาดเชื่อในความสำคัญของการแข่งขันและต้องการที่จะป้องกันไม่ให้ธุรกิจรับอำนาจการขาดแคลนมากเกินไป นักการเมืองที่มีอิทธิพลมากเกินไปโดยเชซาพีกขององค์กรจะทำตรงย้อนกลับ ในตอนท้ายของหนังสือเล่มนี้เขามีบทนำสู่หนังสือเล่มหลัง Adapt: เหตุผลที่ความสำเร็จมักเริ่มต้นด้วยความล้มเหลว เขาบอกเล่าเรื่องราวของวิศวกรชาวรัสเซียคนหนึ่งชื่อ Peter Palchinsky ที่ท้าทายความคิดแบบเสด็จลงบนลำดับชั้นของซาร์ซาร์ตัวแรกและจากคอมมิวนิสต์รัสเซียเมื่อหลายร้อยปีก่อน Palchinsky ตระหนักว่าปัญหาโลกแห่งความจริงส่วนใหญ่มีความซับซ้อนกว่าที่เราคิด for dealing with this could be summarized as three 8220Palchinsky Principles8221: first, seek out new ideas and try new things second, when trying something new, do it on a scale where failure is survivable third, seek out feedback and learn from your mistakes as you go along 8230Most organizations and most forms of politics have the same difficulty in carrying out the simple process of variation and selection8230if we are to accept variation, we must also accept that some of these new approaches will not work well. That is not a tempting proposition for a politician or chief executive to try to sell8230 8230There is a limit to how much honest feedback most leaders really want to hear and because we know this, most of us sugar-coat our opinions whenever we speak to a powerful person. In a deep hierarchy, that process is repeated many times, until the truth is utterly concealed inside a thick layer of sweet-talk8230Traditional organizations are badly equipped to benefit from a decentralized process of trial and error8230(yet) the more complex and elusive our problems are, the more effective trial and error becomes, relative to the alternatives. Yet it is an approach that runs counter to our instincts, and to the way in which traditional organizations work. Building on these principles, he suggests the recipe for successfully adapting is comprise of three essential steps: Try new things, in the expectation some will fail Make failure survivable, because it will be common Make sure you know when you8217ve failed. What you want to do as a company is maximize the number of experiments you can do per unit of time. - Jeff Bezos Much as I enjoyed Tim8217s book, I was blown away by The Connected Company. Simply stated, I suspect it will go down as one of the most important management books of the early 21st century. It is a remarkable treatise on the new optimal organizational framework for businesses of the Information Age. I8217ll admit to some bias as I don8217t think I could have written a more articulate or complete account of the philosophy and theory underlying our approach to building Anthemis . We are reaching a complexity tipping point, beyond which organizations will not be able to succeed without a change in structure. 8230And if the world is constantly changing, the only sustainable competitive advantage is to be the one most responsive to change. That means that the speed at which you can learn is the only thing that can give you a long-term sustainable advantage. The problem is that while today8217s companies are very good at processing information and producing outputs, they don8217t know how to learn. Indeed the fractal (Dave uses the term 8220podular8221) nature of how we are building Anthemis is a direct attempt to create a more adaptable 8211 and ultimately more resilient 8211 company fit for the challenges of the 21st century. By explicitly embracing a networked rather than hierarchical structure we have built in the ability to experiment and fail while at the same time giving us many more chances to succeed. Dave also highlights that this new type of organization is in essence a complex adaptive system and some of you might recall from previous posts and presentations that the work of Herbert Simon on this subject has had a profound impact on our thinking. To design connected companies we must think of the company as a complex set of connections and potential connections, a distributed organism with brains, eyes and ears everywhere, whether they are employees, partners, customers or suppliers. Most importantly, a connected company must be able to respond dynamically to change, to learn and adapt in an uncertain, ambiguous and constantly evolving environment. A connected company is a learning company. We see Anthemis as a network, an ecosystem where our main responsibilities are (1) to articulate and evangelize a robust vision 8211 re-inventing finance for the Information Age 8211 and (2) to create a fertile environment where passionate, talented individuals, teams and companies pursuing various components of this vision are provided with the tools 8211 capital, talent, connections 8211 that materially improve their chances of succeeding. Anthemis as a city (as opposed to a traditional company) is another interesting metaphor for our approach that Dave also explores: Taken together, agile teams, service contracts, composability and loose coupling allow the creation of complex service clusters and networks that operate in a peer-to-peer, citylike way. In fact, these kinds of 8220service cities8221 can sometimes be so complex that the only way to manage them is not to manage them. Instead, the company focuses on creating an environment within which they can thrive. The key to creating a successful organization in an era of unrelenting (and often accelerating) change is to build for agility. However the traditional organizational structures that were so successful in the Industrial Age are fundamentally unable to respond to this challenge: Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach. Dave highlights Amazon as one of today8217s leading companies that has already adopted many of the tenets of the connected company. He describes their approach as breaking big problems down into small ones distributing authority, design, creativity and decision-making to the smallest possible units and setting them free to innovate. At Anthemis, we take this one step further as most of the teams focused on each of these 8220smaller8221 problems are actually companies in their own right with their initial connection into the Anthemis ecosystem being forged via a financial investment. Aside from our legal structure however, the important distinction between ourselves and a venture capital fund is our clear long-term vision of creating a new leader in financial services: the vision is the glue. The way we think about it is, on those big things, we want to be stubborn on the vision and flexible about the details. - Jeff Bezos Essentially our job (at the Anthemis Group node) in this context boils down to designing and building the structure and system that supports the people and businesses in our network and then operating that system. Further we have a key role in creating and supporting a broad and diverse portfolio of experiments in order to maximize our chances of discovering and building the best and most sustainable financial services businesses in a context of rapid technological change and an evolving competitive landscape. And perhaps in a future updated edition of his book, Dave will be able to point to us as a great example of a successful 8220connected company8221 Power in networks comes from awareness and influence, not control. - Dave Gray Update: In this video. Gary Hamel talks about many similar themes, highlighting that our existing management and organizational paradigms are 100 years old and increasingly anachronistic in a world of accelerating change. Related articles The micro-cracks are turning into fissures, soon to be gaping crevasses as (finally) the obsolescence of our industrial age banking system plays itself out in spectacular front page headlines. Meanwhile it would seem that our society and our leaders are (mostly) frozen in some kind of macabre trance 8211 eating popcorn and mesmerized by the inevitable Crash. If you look at the LIBOR scandal in the context of the technology of the fast emerging information economy, it is absolutely mind-boggling that such an anachronistic process even exists in the world of 2012. In a world where every financial flow is digitized and only really exists as an entry in a database. In a world where truly enormous real-time data sets (ones that make the underlying data required for a true LIBOR look puny) are routinely captured and analyzed in the time it takes to read this sentence. In a world where millions (soon billions) of people have enough processing power in their pocket to compute complex algorithms. In a world where a high school hacker can store terabytes of data in the cloud. In this world, we continue to produce one of the most important inputs into global financial markets using the equivalent of a notebook and a biro WTF. The rate at which an individual Contributor Panel bank could borrow funds, were it to do so by asking for and then accepting inter-bank offers in reasonable market size, just prior to 11.00 London time. For each (of 10) currencies, a panel of 7-18 contributing banks is asked to submit their opinion (yes, you read right) each morning on what each rate (by maturity) should be. The published rated is then the 8220trimmed arithmetic mean8221 basically they throw out the highest and lowest submissions and average the rest. No account is taken of the size or creditworthiness or funding position of each bank and the sample size after the 8220trimming8221 for each calculation is between 4-10 banks. However, the BBA assures us that this calculation method means that: 8230it is out of the control of any individual panel contributor to influence the calculation and affect the bbalibor quote. You don8217t need to be a banker or a quantitative or statistical genius, or an expert in sociology, or even particularly clever to figure out that this is a pretty sub-optimal way to calculate any sort of index, let alone one that has an impact on the pricing and outcomes of trillions of dollars worth of contracts In the 1980s when LIBOR was invented 8211 and (lest the angry mob now try to throw the baby out) it should be said an important and good invention 8211 this methodology just might have been acceptable then, as the 8220best practical solution available given the market and technological context.8221 Banks used to have to physically run their bids in Gilt auctions to the Bank of England (thus why historically banks were located in the City, tough to compete on that basis from the West End or Canary Wharf, at least without employees a few Kenyan middle distance Olympians) But you know what And this is shocking I know8230 They don8217t do it that way anymore. So if LIBOR is important (and it is) . how should we be calculating this in the 21st century Here8217s a few ideas: include all banks participating in the market 8211 and not necessarily just those in London 8211 how about G(lobal)IBOR collect and maintain (in quasi-real time) important meta-data for each contributing bank (balance sheet size and currency breakdown of same by both deposits and loans, credit rating, historical interbank lending positions, volatilityconsistency of submissions, derivative exposure to LIBOR rates, etc.) collect rates and volumes for all realized interbank trades and live (executable) bids and offers (from say 9-11am GMT each day) build robust, complex (but completely transparent and auditable) algorithms for computing a sensible LIBOR fixing arising from this data consider open-sourcing this using the Linux model (you might even get core LIBOR and then forks that consenting counterparties might choose to use for their transactions, which is ok as long as the calculation inputs and algorithms ar e totally transparent and subject to audit upon request 1 ) This is not only possible, but in fact relatively trivial today. Indeed companies like the Climate Corporation. Zoopla. Metamarkets. Palantir. Splunk (and dozens and dozens more, including newcomers like Indix and Premise Data Corp ) regularly digest, analyze and publish analogous datasets that are at least (almost certainly far more) as big and complex as the newLIBOR I8217m suggesting. Indeed, the management of this process could easily be outsourced to one 8211 or better many 8211 big data companies, with a central regulatory authority playing the role of guardian of standards (the heavy lifting of which could actually be outsourced to other smart data processing auditors) In theory this 8220standards guardian8221 could continue to be the BBA (the 8220voice of banking and financial services8221) but the political and practical reality is that it should almost certainly be replaced in this role, perhaps by the Bank of England, but given the global importance of this benchmark, I think it is also worth thinking creatively about what institution could best play this role. Perhaps the BIS. Or ISO. Or a new agency along the lines of ICANN or the ITU - call it the International Financial Benchmarks Standards Insitute (IFBSI) The role of this entity would be to set the standards for data collection, storage and computation and vet and safekeep the calculation models and the minimum standards (including power to subsequently audit at any time) required to be a calculation agent (kitemark.) Under this model, you could have multiple organizations 8211 both private and public 8211 publishing the calculation and in principle if done correctly they should all get the same answer (same data in same model same benchmark rate.) Pretty basic 8220many eyes8221 principal to improve robustness, quickly identify corrupt data or models. As my friend (and co-founder of Metamarkets and now Premise Data Corporation) David Soloff points out: TRUST ONLY THE MACHINES. If nothing else, this weeks revelations show why it is right for British political figures, such as Alistair Darling, to call for a radical overhaul of the Libor system. They also show why British policy makers, and others, should not stop there. For the tale of Libor is not some rarity on the contrary, there are plenty of other parts of the debt and derivatives world that remain opaque and clubby, and continue to breach those basic Smith principles even as bank chief executives present themselves as champions of free markets. It is perhaps one of the great ironies and hypocrisies of our age and a source of popular disgust that chief executives would now ignore at their peril. Rather than join the wailing crowd of doomsayers, I remain optimistic. The solution to this 8211 and other similar issues in global finance 8211 either exist or are emerging at a tremendous pace. I know this because this is what we do here at Anthemis. But I8217m clear-headed enough to know that we only have a tiny voice. Clearly it would seem that our long predicted Financial Reformation is starting to climb up the J-curve. I just hope that if Mr. Cameron does launch some sort of parliamentary commission that voices that understand both finance and technology are heard and listened to. Excellent, robust, technology-enabled solutions are entirely within our means, I8217m just not confident that the existing players have the willingness to bring these new ideas to the table. Disclosure: I have an equity interest, either directly or indirectly in these companies. 1 There may exist some good reasons for keeping some of the underlying data anonymous, but I think it would be perfectly possible to find a good solution whereby the data was made available to all for calculation purposes but the actual contributor names and associated price, volume and metadata were kept anonymous and only known to the central systemic guardian. Of course you8217d have to do more than just replace the bank name by some static code, it would need to be dynamically changing, different keys for different calculation agents etc. but all very doable I8217m sure. You8217d be amazed what smart kids can do with computers these days. Related articles Though your towers were tall and your powers were grand you could not understand how you fell from great heights and you burrowed with speed a kingdom you did lead from heaven to hell 8211 A Fistful of Swoon, Vandaveer Excuse me if I seem a bit sarcastic but I can8217t help but smile. Slowly but surely the masters of the universe seem to finally be waking up to the inevitability of the eventual obsolescence of the archetypal business model of 20th century banking. I8217ve been talking about this for a decade and the fact that it only took, let8217s seea gigantic global financial crisis and several years of messy aftershocks for these great and good to even start thinking about switching horses Well, you just have to laugh because the alternative is simply too depressing. I happened to be traveling a fair bit this past week, which for me means I actually have a few minutes of downtime to read the Financial Times (thanks to British Airways and the rules forcing everyone to turn off all electronic devices upon take-off and landing) and stumbled upon three articles that caught my attention. First up on Tuesday was Hugo Banzinger 8211 Deutsche Bank8217s Chief Risk Officer 8211 highlighting the fact that 8220Banks must regain investors8217 trust8221 on the op-ed pages. Really You think Banks have also remained remarkably silent on how they plan to adjust their business models. Lenders will have to demonstrate that their future business models are beneficial to society, that they can be run safely and that they are able to restore profitability to make them attractive investments again. Many investors shy from investing in bank equity. Business models and future profitability are too uncertain. Restoring bank profitability is of utmost importance, requiring drastic actions. The standardisation of products and automation of process has to replace the tailor-made approach of many trading desks. IT investment costing billions will be necessary. The number of people on trading floors will have to drop to levels seen at exchanges. Salaries will have to normalise to levels comparable to other services industries. Capital intensive inventory for securitisation will have to return to its originators. Market making will have to be networked and back offices will have to adopt lean production methods as seen in modern manufacturing. These changes will eventually lead to a process revolution of the kind we experienced in retail banking in the early 1990s. All good stuff. I concur. Indeed in April 2002 I wrote 1 : The industrial revolution in investment banking is all about creating a new paradigm for the execution of capital markets business. It is about reinventing the organisational mindset, replacing the traditional front, mid - dle and back office with a highly flexible and efficient product factory attached to a profes - sional cadre of relationship managers and solution providers who work with customers and clients to tailor products and solutions to be produced and executed by the factory. It is about viewing the services we provide as two distinct value propositions, one resting on the creativity and knowledge base of the bank and its bankers, and the other resting on the efficiency and accuracy of production and execution. Much is promised by banks in terms of putting the customer first and delivering solutions not products however the reality is that, even if this is the good faith intent, the current structure of the banks is still aligned to the delivery of financial products as a holistic package with all the ancillary bits (settlement, research, payments, etc.) thrown in to a greater or lesser extent. An essentially analogue model for an emerging digital world. The digital model breaks down all aspects of the business into dis - crete component parts and allows for each to be optimised (either in-house or out - sourced) and then packaged and delivered to the client according to their needs. Through this industrialization of the process, the skills and functions of the bankers must equally realign, with expert designers, engineers and manufacturers on the production side, and state of the art customer service representatives on the other. I guess I just must have been saying8217 it wrong Next, a bit later in the week, the infamous Sallie Krawcheck 8211 yes the former Citigroup CFO amp Head of Strategy, former CEO Citigroup Wealth Management, former President of the Bank of America Global Wealth amp Investment Management division 8211 was also given a slot by the Financial Times editors to explain to us that 8220JPMorgan shows fighting complexity is futile8221. Gee, is this complexity stuff a recent development But despite coming a bit late to the game, she nails it: It is complexity that in good part defines Wall Street and forms some of finances highest barriers to entryIn the main, the response from regulators to the perceived causes of the downturn has been to fight complexity with complexity. Im not suggesting that no economies of scale make sense in banking or financial services more generally, only that they are subsumed by complexity within these integrated financial behemoths. I even have some sympathy for the seductive logic underlying integrated business models, however in my view the theoretical benefits of an integrated model while possibly intellectually robust on paper are impossible to exploit in reality. It ignores what I describe as corporate entropy: ie in any corporate process there exists an inherent tendency towards the dissipation of useful energy. Indeed sticking with the chemical analogy and without writing a book about it it would be fair to say that giant bank mergers are at best an (intrinsically unstable) intermediate product in the reaction coordinate and to make any sense need to be followed by a subsequent division into multiple new end products (which individually release the benefits of economies of scale and synergy without the instability engendered by excessive complexity.) So Citigroup (or UBS or HSBC or RBSABN Amro, etc) should naturally decay to form multiple specialist firms that are more focused and efficient than the multiple firms that had been combined first to form these giants. And too little competition (in the form of disruptive new entrants in particular): Of course more regulations hurt the large financial institutions, but they hurt new entrants more. And competition is a whole lot scarier than regulation to incumbents. If you want to get a sense of this, you could do worse than reading Aaron Greenspans take on US payment regulations moneysciencepgbookmarksAdminread77403held-hostage-how-the-banking-sector-has-distorted-financial-regulation-and-destroyed-technological-progress-pdf. And similar examples exist across the spectrum of financial services and across the globe. The irony is that most financial regulations are born through the desire to protect the little guy from losses, and to some extent they achieve this on one (direct) level but following the law of unintended consequences, the result to often is to create an environment where far larger risks (and losses) are incurred at a systemic level. And who pays for that Well as we all know now, increasingly its all of us (including of course, the little guy.) Via government subsidies, interventions, increasing costs to maintain ever larger and more complex regulatory regimes, all of which need to be paid for with higher taxes and more importantly slower economic growth. Here the bankers are right, all these new regulations make our current system less able to produce growth which of course hits the 99 hardest. But then the bankers stop before asking for a level regulatory playing field that would pour fuel on the smouldering fire of new, innovative, disruptive entrants. Please Lord deregulate me, but not just yet. But of course if you are reading this, you already know we8217re working hard and investing big to help change this. And despite my slight snarkiness above, I am actually excited to see views I8217ve held dearly for many years starting to be adopted by (some of) the leaders and personalities of the financial services establishment. (Indeed, Sallie if you8217re reading this, I8217d love to have the opportunity to tell you about Anthemis and compare notes on the future of finance. And good to see you on twitter. Welcome to the (financial) reformation ) The third article was about Senator Sherrod Brown trying to revive new legislation is the US which would mandate a break-up of the megabanks. He states: I am confident that we will see the government over time requiring some divesting of assets because if big banks keep getting an advantage in the marketplace, and they keep growing and having a higher percentage of assets, its basically a government-endowed advantage. Thank you, US taxpayers. I wonder if we might eventually see something along the lines of the break-up of ATampT. a process that was initiated in 1974 but took ten years and lots of litigation before taking effect in 1984. However ultimately, the problem with banking is not just about size. In this respect, I have some sympathy for the banking lobby: creating 5 or 10 mini-JPMorgans or BoAs is not really the solution (although it could be an intermediate step.) Sheila Bair has also been making the case for smaller, less complex banks: Yet instead of waiting for the government or shareholders to act, the leadership of these megabanks should take the lead in downsizing. The best way for Dimon to provide a better return to his investors is to recognize that his bank is worth more in smaller, easier-to-manage pieces. Let8217s face it, making a competitive return on equity is going to become even harder for megabanks as their capital requirements go up, their trading and derivatives activities are reined in, and their cost of borrowing rises as bond investors recognize that too-big-too-fail is over. If, by downsizing, Dimon can achieve valuations comparable to the regional banks8217, he will potentially release tens of billions of value to his shareholders. More importantly, I think we will inextricably move towards a fundamental reconfiguration of the industry: away from vertically-integrated monoliths and towards an ecosystem or 8220stack8221 of firms focused on different components of the industry. The stack metaphor I think is particularly apt, not only because it is a useful conceit to describe the financial system but also because finance is essentially an information technology business and much useful inspiration can be taken from observing the evolution of the ICT industry as it moved from the mainframe to the internet to the cloud era. And it8217s not entirely coincidental that I first presented these ideas at a telecommunications conference in 2009. In such a world, it would not be inconsistent to have several megabanks with enormous balance sheets, but these would likely be very simple constructs 8211 highly regulated and limited utilities, providing a basic deposit taking and liquidity providing function to the system. As I suggested in my AmazonBay video in 2005, the ultimate destiny of (the core) of the global megabanks might to simply become 8220giant regulated pools of capital.8221 Such banks would have relatively few employees, extremely robust but relatively limited infrastructure, and would make consistent but modest returns on their capital. They would sit towards the bottom of the financial stack, the financial equivalent of the massive (but usually faceless) data centers that run the internet As you might suspect, we have a number of ideas of how this reconfiguration might play out, and this thesis deeply informs our investment process and some aspects of it are already reflected in our portfolio, other aspects not yet but soon we hope. I was thinking of writing an article that would map out how we see banking services being organized in say 2022 but rather than give too many of our secrets away here and now, I think I8217ll keep some of these in reserve for the moment. Especially since the industry seems finally to be starting to pay attention and I don8217t want to lose our 10 year head-start on designing the future of finance as it makes my job so much easier As William Gibson said, 8220the future is already here, it8217s just unevenly distributed8221. Related articles When we set out to create Anthemis Group. we thought long and hard about how it should be structured. We wanted a structure that would: optimally support our core mission to build the leading 8220digitally native8221 diversified financial services group of the 21st century fundamentally and structurally align our key stakeholders: investors, management, employees and our portfolio companies and their founders create transparent economics that are clearly driven by long term wealth creation through capital growth be as simple as possible while remaining operationally and tax efficient We wanted a structure that would avoid: misaligned economics 8211 in particular any structure which would incent management to raise capital without regard to cost we want to be in the business of investing and growing capital not collecting it misaligned horizons - in particular having our investment decisions driven by tactical (time-driven) rather than fundamental considerations the tail should not wag the dog undue complexity 8211 in particular where it might lead to reduced transparency or fundamentall y drive management or investment decisions as simple as possible but no simpler And so we very deliberately 8211 against the grain of many (smart) people8217s advice 1 8211 decided to set Anthemis up as a company, or more specifically as a group of companies with a simple holding company at the top of the group structure. In order to give you some insight into why we made this choice, I8217ve tried to distill what we believe to be the key advantages of this structure in the context of our business model, vision and goals: We have one clear, measurable and transparent objective: grow the value of Anthemis shares over the medium to long term. All of our management decisions 8211 which can essentially be distilled into allocations of human and financial capital and assessing the opportunity costs of both 8211 are guided by our best judgement as to how these choices will affect the long term value of our shares. We get this right and everyone is happy. We win (or lose) together with our people, our shareholders and ultimately our portfolio companies and their founders. 2 All investors are invested in the group8217s parent company: Anthemis Group SA, a Luxembourg Societe Anonyme. We have only three classes of shares: preferred (with a simple 1x liquidation preference), common (essentially arising from the exercise of employee performance options) and founder shares (which are economically identical to common shares but carry certain limited governance rights and more onerous vesting and transfer provisions.) Investors and employees don8217t need an advanced degree in financial modeling in order to understand the value or performance of their holdings. Beneath the parent company we have a small number of both operating and holding entities all of which are 100 owned by the Group, the corporate form and domicile of these entities has been chosen to ensure a tax efficient and compliant structure that is also cost effective to run. It is exceedingly simple to understand which we believe has its own value. We have an enormous opportunity in front of us, one which requires our full attention and all our energies. Opacity is a tax on efficiency and productivity. It drains your mental energy. It increases entropy. Transparency sets you free. If nothing else it means that you never have to remember what you said to whom when. More importantly it builds trust which is the currency that fuels networks and ecosystems. Of course it is much easier to be transparent when your structure is simple and aligned across stakeholders. Paraphrasing Warren Buffett. 8220our guideline is to tell our stakeholders the business facts that we would want to know if our positions were reversedand we believe candor benefits us as managers: the CEO who misleads others in public may eventually mislead himself in private.8221 Building great businesses takes time. Typically at least 7-10 years in our opinion, sometimes longer. And having invested in and built a great business, why would you want to sell it Or more precisely it would seem crazy to have to sell it. And yet that is exactly the constraints faced by traditional GPLP venture funds. Sure a GP can ask for an extension, but that doesn8217t change the fundamental truth that irrespective of circumstances, they have an obligation to exit their investments. Aside from the misalignment of fund terms with optimal venture capital investment horizons (which, to be fair, could to a largely be remedied if fund lives were 15 or 20 years rather than 10 ), the other disadvantage of being structurally forced into shorter, time-limited investment processes is that one inevitably risks being seduced by the siren call of high IRRs to the detriment of building real, tangible long term wealth which ultimately arises from actual cash on cash returns. An evergreen 8211 ie equity 8211 capital structure is the simplest, most elegant solution. We also believe in robust and conservative balance sheet management: to use the trader8217s vernacular, we believe in running a matched book. Equity financed with equity. If we do our job successfully, the last thing investors should want is to be given their capital back before they want or need it. If we are successful, there will be any number of ways to create liquidity event(s) as and when required by our investors. If on the other hand we are unsuccessful, quite frankly the structure won8217t make a damn bit of difference to our investors8217 outcomes. In fact they may well be better off holding corporate equity rather than distressed fund units, but almost certainly they would be no worse off. Broken business models are the new black Last week, the Kauffman Foundation published a very comprehensive and well written report concluding that 8220the Limited Partner (LP) investment model is broken8221 as 8220too many LPs invest too much capital in underperforming VC funds and on misaligned terms.8221 There are more than simply structural differences between Anthemis and a venture capital or private equity fund the most important of these is our ambition to build a coherent yet diversified group of companies that is perennial. This means that our investments (and eventual disposals) are framed in the context of optimizing our business portfolio and overall return on invested capital and are considered through a lens of corporate development rather than simply as individual financial investments. The fact that our current investments (we currently have 20 companies in our portfolio ) have been entirely concentrated on 8220venture8221 stage companies reflects quite simply our thesis that the global financial services sector is at the early stages of what we believe will be a secular transformation of the industry as 8220industrial age8221 business models are disrupted and ultimately replaced by 8220information age8221 or as we like to call them 8220digitally native8221 business models. Over the next 10-20 years, our plan is to initiate, grow and consolidate our positions in the companies that emerge as leaders in this new economy. At the same time we plan to continue to make investments in disruptive startups emerging on the 8220innovation frontier8221 in order to maintain a vibrant pipeline of emergent technologies and business models in order to retain our immunization to the innovator8217s dilemma . We believe that the optimal organizational paradigm of the information age will be predicated on networks, not hierarchies and have crafted our approach to building the leading financial services group of the 21st century to be inherently aligned with this hypothesis. Our vision is to build Anthemis into a strong but loosely-coupled network of complementary businesses focused on financial services and marketplaces not to build a monolithic, hierarchical conglomerate. We never want to become too big to fail, our clear aim is to become too resilient to fail. Although our investment thesis is fundamentally different, from a structural or even philosophical point of view our approach is very much inspired by Berkshire Hathaway. (Spookily, upon founding Anthemis, Uday and I happened to be very close to the same ages respectively as Warren Buffet and Charlie Munger when they 8220founded8221 Berkshire Hathaway in 1965. Here8217s hoping history repeats) As an aside, Henry Kravis once called Berkshire Hathaway 8220the perfect private equity model8221 . though why KKR didn8217t or hasn8217t adopted a similar structure is interesting. (One wonders if it isn8217t as a result of the relative riskreward (fee-driven) profile for the GP in a traditional private equity structure vs. the (equity-driven profile) of a foundermanager in corporate holding structure) Other examples of thematically or industry focused groups from whom we draw inspiration are companies like LVMH or Richemont (luxury and branded goods) or Naspers and DST (media and internet) but ultimately we have the sense that what we are seeking to build is somewhat unique, something new. An evolution in corporate organizational structure which is adapted to the emerging social and economic landscape of the global information economy . (excerpt from LVMH Group Mission:) The Group8217s organizational structure is decentralized, which fosters efficiency, productivity, and creativity. This type of organization is highly motivating and dynamic. It encourages individual initiative and offers real responsibilities 8211 sometimes early on in one8217s career. It requires highly entrepreneurial executive teams in each company. For both Anthemis investors and for the companies in which we invest, our focus and approach provides an interesting and complementary alternative to traditional venture capital funds. Although it would be naive to pretend there is no competitive overlap, our conviction (confirmed by our experience to date) is that we are in fact a positive new entrant in the venture ecosystem that complements rather than competes against more traditional venture investors. Not 8220eitheror8221 but 8220and8221. For the startups in which we invest, we know that building an investor syndicate of diverse and complementary talents which includes the networks and company building skills that the best VC partnerships bring to the table is the best way to ensure their chances of success. Our portfolio companies are much stronger for being able to combine our (sector-focused) talents and resources with those of leading VC firms such as Atlas Venture. Bessemer Venture Partners. IA Ventures and others too numerous to mention. And it is equally clear to us that Anthemis is strengthened by the continuous learning and exchanging of ideas that comes with having the privilege of working alongside so many smart and seasoned partners and associates of these VC firms. For our investors, we offer a unique and efficient way to gain intelligent exposure to the future of financial services. And while clearly there are some similarities in our riskreturn profile with that of a traditional venture fund (given that a very significant proportion of our balance sheet is invested in early and venture stage companies), we are nonetheless not strictly speaking substitutable (in the way say traditional 8220bluechip8221 generalist VCs might be.) And as we grow 8211 just as for the startups in which we invest 8211 our risk profile will naturally evolve. Indeed one could think of Anthemis as a financial services 8220meta-startup8221. That said, when considering Anthemis I suspect that many of our existing and potential future investors would characterize Anthemis as a direct venture-stage investment, with any allocation coming from within their venture capital (or private equity) bucket. As such, I thought it would be interesting to examine how Anthemis might stack up in the eyes of an investor in the context of the five recommendations of the Kauffman report. (1) Abolish VC mandates Not sure if this is directly relevant to Anthemis. However we would agree that anything that encourages a return to substance over form in the context of LP asset allocation is a good thing. A private equity investment process that focuses more on the 8220what8221 rather than the 8220how8221 strikes us as being more sensible given the heterogeneity and illiquidity of these types of assets. (2) Reject the Assumption of a J-curve Traditional venture capital theory (useful it seems when justifying reporting opaqueness) states that investments in startups (and thus portfolios of startups in a particular vintage fund) go through a cycle by which their valuations initially decline before later increasing in the goodness of time as the big winners in the portfolio emerge (and are fed more capital) and the losers fall away (with relatively limited capital having been invested.) Kauffman however found that this theory while it sounds good, isn8217t borne out by reality rather most funds experience an 8220n-curve8221 whereby valuations increase substantially in the first 2-3 years (driven by follow-on venture financings at higher and higher 8211 but generally unrealizable and almost always unrealized 8211 valuations), only then to deteriorate over the remaining life of the fund. (ie Big winners often don8217t emerge) Unsurprisingly, they also found that these increases in (paper) value topped out at almost exactly the same time that GPs sought to raise their next fund, producing a flattering backdrop upon which their LPs could tick the track recordhistorical returns box. The reader can draw their own conclusions, but Kauffman concludes that 8220too many fund managers focus on the front end of a fund8217s performance period because that performance drives a successful fundraising outcome in subsequent funds.8221 Investors in Anthemis don8217t have to worry as to whether there is a J-curve, an n-curve or an 8220any-other-letter8221-curveas they are owners of preferred equity in Anthemis. We don8217t raise subsequent funds. The Anthemis founders and management are significant shareholders whose performance compensation is largely equity-driven. Any time Anthemis raises new equity capital (our analog to raising a new fund), both our focus and the new investor8217s focus is on future expected returns on this capital. Full stop. If we go to raise new capital and investors think the share price on offer is too high (or at least too high to offer them the risk-adjusted returns they expect), they won8217t invest. If the Anthemis Board thinks the share price offered is unattractively low (insofar as the cost of capital exceeds the company8217s expectations as to it8217s projected risk-adjusted returns andor those available from new investments), it won8217t issue. Every smart entrepreneur and venture capitalist understands the intrinsic tension between capital and dilution which acts as a powerful aligner of interests. We simply embrace this dynamic, aligning our returns to those of our investors and removing path dependency and our ability to arbitrage the structure at the expense of our investors. (3) Eliminate the Black Box of VC Firm Economics I must admit that before reading the Kauffman report, I didn8217t realize how little information VCs provide to their LPs. It8217s pretty ironic given that most VCs spend more time negotiating (and are more dogmatic about) the nuances of control and information rights in the companies in which they invest than pretty much anything else, including valuation. The report highlights that 8220LPs seem to lack the conviction to require the information from GPs in the same way the GPs themselves require it8221 and apparently don8217t use the leverage that they potentially have to force the issue, according to one GP quoted in the report 8220LPs never walk away.8221 Sure. Um, that sounds like a robust and healthy investment process. Yikes. But the boxes are ticked and the forms all filled in nicelyand so everyone8217s happy. Another perceived top-tier GP agreed with our view about the importance of transparent partnership economics and he admitted 8220no good answer8221 as to why LPs couldn8217t receive the same information about his fund, except that the information is 8220never shared.8221 Ok so you can get away with it, fine, but why Why not be transparent It sounds like a bunch of derivatives bankers that won8217t share the model because they8217re afraid the client will find out just how big their margin is and 8220won8217t understand8221 all the costs (systems, people, capital 8211 immediate and contingent) that this gross margin needs to support. (Irony alert: of course these same bankers usually hold up this gross margin to their managers as profit, blithely ignoring these same items in the pursuit of a 8220fair bonus8221) Imagine Joe Entrepreneur saying to Jim VC: 8220Just write the check and trust me. It8217s complicated, I don8217t want to cause you any unnecessary anxiety or have you misunderstand the numbers. That would be distracting. I8217ll let you know when I need more. Thanks.8221 Come to think of it Jack Dorsey could probably get folks signed up on those terms So Anthemis is not a black box. We treat our investors like any startup would treat their VC investors. We have certain information and governance rights written into our articles and in general we respect and are open with our investors, doing our best to keep them informed and making ourselves available when they have ideas or questions they would like to discuss. We have audited financial accounts, a clear remuneration policy (overseen and approved by the Board including at least one Investor director) and quite frankly a pretty transparent and straightforward approach to investor relations. We can8217t imagine having a conflictual, non-trusting relationship with our investors. What we are trying to build is hard enough as it is, we need our investors to be on board: not just financially, but intellectually and emotionally. And so I hope Warren doesn8217t mind if we adopt Berkshire Hathaway8217s first Owner8217s Manual principle as our own: Although our form is corporate, our attitude is partnership. Udayan, Nadeem and I think of our shareholders as owner-partners, and of ourselves as managing partners. (Because of the size of our shareholdings we are also, for the moment and for better or worse, controlling partners.) We do not view the company itself as the ultimate owner of our business assets but instead view the company as a conduit through which our shareholders own the assets. (4) Pay for Performance Our first hand understanding of how this principle was being misapplied in much of mainstream finance and asset management was yet another proof point for our thesis that financial services business models were ripe for disruption. It is the shield the industry wraps itself in: 8220we may be paid well, but we are a meritocracy and our pay is justified by our performance.8221 This may have been true once 8211 and in some firms in some activities it probably remains true today 8211 but these are too often the exceptions not the rule. It8217s a whole other essay as to how and why this is and how it came to be so, but I8217ll spare you the details and jump straight to the punch line: too many compensation models are structurally biased to favor human over financial capital and worse, compound this bias with path-dependent outcomes that reinforce the skew, sometimes dramatically so. The standard 2 and 20 fund compensation paradigm is one of these. There is nothing fundamentally wrong with the principal behind it 8211 you get a management fee to cover your overheads and a performance kicker if you generate returns (even better if there is a hurdle rate which should be based on the risk-free return plus possibly some margin for the extra risk or illiquidity depending on the strategy.) And frankly, this model can and does work, especially when the managers have a substantial stake in the fund (both in absolute terms and in terms of a of their net worth) and when the fund has performance high-water marks andor hurdle rates. Good examples of this model working are often found in the hedge fund world, where principals often own much or even most of the fund and their holdings represent a very substantial proportion of their total net worth. In cases where these conditions aren8217t met it often doesn8217t work out so well. The fixed percentage management fee acts as an opiate, driving managers over time to focus their energies on asset gathering (not management.) The temptation to increase AUM to the largest (credible) size is strong as doing so essentially gives the managers a free upside performance option as the management fee alone becomes enough to pay themselves handsomely. Heads I win, tails you lose. 3 This pathology is bad in any asset management context, but is particularly toxic with respect to venture capital given that it is an strategy that involves investing in a limited number of essentially illiquid securities. If you are a macro hedge fund investing in FX and interest rates, the fact that you are managing 100mn or 100bn possibly doesn8217t matter (especially if a big chunk of the capital is your own.) If you are investing in venture 8211 or for that matter small cap public equities 8211 a strategy that is highly successful with 100mn of capital can be a struggle to execute when you have 1bn or more to play with) Unsurprisingly you often see some of the best VCs (who have easy access to capital) drift towards growthprivate equity strategies where they can intelligently deploy larger sums. Done well this can be a good strategy (for all) but still we wonder why LPs aren8217t more flexible and proactive in negotiating more tailored fee structures, either on a per fund andor per firm basis. In this context, our relatively simple, transparent 8220corporate8221 approach to compensation is an interesting alternative 8211 it aligns management (who are also significant investors) with outside investors under all circumstances. First, not only is there no incentive for management to raise capital (grow assets) for the sake of it, there is actually a strong disincentive to do so: more capital means dilution. It has a cost. Raising capital is only interesting at a price that allows Anthemis to improve the risk adjusted returns of its existing and potential future portfolio of businesses. If the cost of raising equity is too high (ie the price of our shares is too low), it is financially more attractive for Anthemis (and our existing shareholders) not to raise more funds and to simply manage our existing portfolio of assets. To be clear 8211 especially given the nature of our assets 8211 I8217m not suggesting that it is possible to create a spreadsheet that will spit out a definitive share price at which we should issue or not 8211 there are too many subjective and uncertain inputs and pricing the opportunity cost of capital (which is essentially what I8217m talking about) is as much art as science, especially at this stage of our development. But what is clear 8211 and structurally friendly to shareholders 8211 is that there is symmetric risk and reward for management when raising capital. Just as there is for the founders of companies that VCs invest in everyday. You don8217t see Jane Entrepreneur raising 100mn on a 1mn pre-money because she could then afford (to pay herself) a big salary rather she is going to look first at what is the minimum amount (including a margin of safety) of capital needed to achieve her key value-creating milestones (while paying herself a reasonable salary.) If the price offered is unattractive, she8217ll probably err on the side of raising less capital if the price offered is generous, she8217ll probably err on the side of raising a bit more. ง่าย Valuation matters. Dilution matters. And most importantly, what is good for Jane in this context is (almost) always good for her existing investors. Alignment. So how do the management and employees at Anthemis get paid Basically there are three components, all of which are easy to understand and ultimately transparent to our investors: Baseline: We pay our people competitive salaries and annual bonuses based on their experience and market value this gives us some flexibility and resilience with respect to managing operating cash-flow while allowing us to attract excellent people who don8217t have to be independently wealthy to finance their employment with us. Note that a very significant part of our overhead costs including salaries and bonuses are actually financed by our successful advisory businesses which are profitable on a stand-alone basis. These businesses then give a decent return on capital to the group while more importantly enabling significant operating leverage vis-a-vis our investing activities. Under a traditional GPLP structure, given the size of our balance sheet, we would currently only be able to align a small fraction of our professional resources to support our principal investment activities. (And we would not be able to leverage the extremely valuable strategic and informational advantage arising.) Performance bonuses (cash): With respect to our advisory businesses, insofar as our operating revenues permit, we accrue a performance bonus pool. The size of this pool depends on achieving a certain net operating margin target as set and is agreed by the board. Long term incentive plan (equity): Each time we raise new equity capital, we create an option pool equivalent to 20 of the amount raised these are options on common shares and have an exercise price equal to the price paid by investors in that round and are subject to standard vesting provisions. The options are then allocated to staff over the expected deployment period of the capital raised, based on a number of criteria (skewed towards their respective contributions to the development and performance of our portfolio participations) 8211 again all agreed by the board. Some are also held back in reserve for new hires and exceptional performance rewards. In our opinion, this option structure offers a competitive performance incentive to Anthemis management and employees with a payout profile that does a much better job (than traditional GP carry structures) of aligning the interests of management and investors. Unless we increase their value and create liquidity in our shares, we don8217t get paid. (5) Measure VC Fund Performance Using a Public Market Equivalent (PME) Earlier I mentioned that we were inspired by Berkshire Hathaway one of the elements of their approach that we most admire is their very simple but obviously relevant approach to creating value 4 : Our long-term economic goal is to maximize Berkshires average annual rate of gain in intrinsic business value on a per-share basis. We do not measure the economic significance or performance of Berkshire by its size we measure by per-share progress. Intrinsic value is formed by three components: the value of investments, the value and growth of operating earnings and a third, more subjective element Buffett calls the what-will-they-do-with-the-money factor. In other words the efficiency with which management deploys cash (from retained earnings and new capital raised) in the future. This last factor unfortunately for those who love algorithms is extremely important to the determination of intrinsic value and yet unmeasurable, it8217s a judgement call. As an imperfect proxy to intrinsic value, Berkshire Hathaway tracks the per share book value and it8217s performance vs both the SampP500 and the SampP Property amp Casualty Insurance indices, believing that over the long term this measure at least gives a reasonable indication (although understates) the change in intrinsic value of the business. Obviously we are not Berkshire Hathaway and so it would not (yet) be meaningful for us to simply take an identical approach to reporting, but we are adopting the same intrinsic value-based approach to evaluating and analyzing our performance and valuation. And once we have enough data to be meaningful, we will certainly look to track and publish (at least to our investors) a similar proxy metric that will allow our investors to compare our performance to the relevant benchmark(s). The Kauffman Foundation in their report suggests that the Russell 2000 is an appropriate benchmark against which to measure generic US venture capital returns. Given that we invest globally and predominately in financial services and related businesses, I suspect we will need to look at other potential benchmarks andor perhaps a mix of 3 or 4 different indices. In the past two years since creating Anthemis, the SampP500 is up c. 11 and the MSCI World Financials index is down c. 10, I8217m happy to report that so far we8217re doing better than both As an aside, if there are any index geeks out there reading this who have suggestions as to which index or indices would be the most appropriate benchmark for Anthemis, I8217d be happy to hear your thoughts. For most of my career I worked in capital markets and investment banking and mostly found it to be an incredibly stimulating environment and felt privileged to work every day alongside so many smart and ambitious people. I was particularly fortunate to have worked in fixed income at Paribas for most of the 908217s where I serendipitously found myself at the heart of the birth of the Euro bond markets, with the opportunity to participate directly in building new markets, products and businesses. And once the Euro came in to being, I naturally looked for the next big thing to build, the next big innovation, only to realize (slowly, over the course of several years) that the Euro project truly was exceptional in every sense of the word and that 8211 like most big successful industries 8211 there was actually very little interest in change or disruptive innovation. That 8220if it ain8217t broke, don8217t fix it8221 was the overriding philosophy. (Actually it turns out to be worse, 8220even if it is broke, don8217t fix it8221) It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it. 8211 Upton Sinclair And so I left. And when I immersed myself in the world of startups and venture capital, I was very excited to be leaving this mentality behind 8211 after all venture was all about the new new thing, right And although I found this to be true of the founders and companies financed by venture capital, and just as in investment banking was thrilled to find myself amongst another group of incredibly smart, ambitious and (new) passionate people, I was surprised to find this didn8217t extend to how VC partners thought about their own business and business models. In this respect, they were collectively just like the bankers I had left behind. (And given the context, this was even more cognitively unsettling) Uday and I (and our newest partner Nadeem) set up Anthemis because we were convinced that a very big opportunity exists to do things differently in finance. And while it wasn8217t at the core of our mission, if you think about it venture capital itself is part of the financial services pantheon and without having set out deliberately to do so, perhaps we will play a small role in catalyzing disruptive change here as well if our model proves to be successful. Meta-disruption anyone Thinking about it, I suspect our model could work for other industries and sectors 8211 especially for those where there are strong network effects and where companies and businesses form an interdependent ecosystem andor value chain. For example an Anthemis for retailing health energy As an investor, I would certainly be interested in building a portfolio of these. Think of it as the the equivalent of sector-focused ETFs but for disruptive, emerging growth companies. Untilunless they were listed, it would be hard to short these companies so it would be impossible to run a balanced longshort strategy in both directions. But a more adventurous or aggressive investor could at least express an even more aggressive view on industry disruption by shorting an index of the incumbents in each sector (against a long position in the innovation holdcos.) 5 What is clear is that change is coming to the world of private capital markets, whether it is sector-focused holding companies like Anthemis, platforms like AngelList. CapLinked or even Kickstarter and others, private company exchanges like Second Market and SharesPost. new approaches to the VC model like A16Z , Y Combinator. 500 Startups and many other ideas I8217m sure that will emerge. Given our nature, I guess it8217s not too surprising to find ourselves disrupting on this dimension too Interesting times indeed. Stay hungry. Stay foolish. 1 The consensus advice was not to 8220rock the boat8221 by doing anything that might be perceived by potential investors as innovative or different. It8217s not that we didn8217t believe the advice 8211 indeed we were certain that in the case of the vast majority of traditional private equity LPs, this was going to be true. (And has been confirmed by the Kauffman report who note that 8220GPs indicated that they and their partners had discussed offering alternative structures and received very negative reactions.8221 ) So are we stupid Well I hope not. Our decision to ignore the advice to pursue a traditional venture capital LPGP structure was based essentially on four points, in order of importance: conviction: a fund structure fundamentally did not correspond to our vision, objectives and business model and would have forced us to make material comprises in all three which we were unwilling to do ethics: having worked in investment banking and capital markets for many years, we had a clear and deep understanding of the traditional incentive models in the asset allocation and management value chain and we believed that in many cases these were fundamentally broken, causing (mostly avoidable) misalignments of interests with often toxic outcomes we did not want to be a party to this 8211 we wanted Anthemis to have a fully transparent and aligned structure strategic: we wanted our shareholders to deeply understand and endorse our vision, to become truly our partners for the long term and be able to weather the good and the bad and inte lligently hold us to account because they get what we are building and believe in the opportunity it may sound crazy (for someone who wants to raise capital) but by making it harder for investors with a 8220box-ticking8221 or 8220herd-following8221 mentality to invest, we felt this would help us ensure that those that did were both smart and aligned with us as founders pragmatism (or cynicism): we believed that even with a plain-vanilla, consensus structure, we would struggle to tick all the boxes of a traditional LP who would rather invest in the 4th fund of a serially underperforming VC fund or even the first fund of a GP with years of junior experience at an established VC, than in a team of seasoned operating professionals with a clear vision, who8217s track record of success wouldn8217t however fit neatly into their approval grid we weren8217t IBM and we figured they probably weren8217t going to risk getting fired by investing in us 2 There are two main ways in which our performan ce can have a positive effect on our (minority-held) portfolio companies: if our performance is good and our share price is strong, this gives Anthemis (greater) access to (relatively) cheaper capital which will allow us greater scope to support the growth ambitions of our portfolio companies as opportunities arise their success drives our success which in turn helps us be an even better, stronger strategic shareholder to them if our shares perform strongly, this creates an interesting currency that we can offer to the founders and executives of our portfolio companies, allowing them a mutually attractive third alternative to hold or sell if and when the day comes when they would like or need to reduce their holding in their company we hope and expect that this will create a unique and powerful incentive that allows us to retain talented people within our ecosystem over the long term, which we consider to be the single most important driver of sustainable long term success 3 To be fair , as Kauffman points out in their report, LPs are enablers of this and if a manager can charge 2 (or more) of AUM and their customers (the LPs) are willing to pay this, there is nothing intrinsically wrong with this if it is justified by performance. I would however suggest a modification that would both allow great managers to charge whatever the market will bear and better align outcomes. For all management fees above the operating costs of the firm, the GPs could 8220re-invest8221 this surplus in the fund. Note this throws up some complications in a fund structure (in an equity structure such as ours, this would simply mean paying out surplus 8220management fees8221 as restricted equity) but I don8217t think it would be impossible to come up with a decent solution. Even if not perfect, it would clearly drive a better GPLP alignment. Indeed this is effectively what (most) of the best hedge fund managers do, essentially re-investing their surplus income back into their fund(s). Clearly this is easier with a hedge fund that will often have daily or at least monthly NAVs but again I don8217t think it would be impossible to come up with a reasonable methodology to enable something similar for venture GPs. 8220Intrinsic value is an all-important concept that offers the only logical approach to evaluating the relative attractiveness of investments and businesses. Intrinsic value can be defined simply: It is the discounted value of the cash that can be taken out of a business during its remaining life. The calculation of intrinsic value, though, is not so simple. As our definition suggests, intrinsic value is an estimate rather than a precise figure, and it is additionally an estimate that must be changed if interest rates move or forecasts of future cash flows are revised. Two people looking at the same set of facts, moreover and this would apply even to Charlie and me will almost inevitably come up with at least slightly different intrinsic value figures. That is one reason we never give you our estimates of intrinsic value. What our annual reports do supply, though, are the facts that we ourselves use to calculate this value Inadequate though they are in telling the story, we give you Berkshires book-value figures because they today serve as a rough, albeit significantly understated, tracking measure for Berkshires intrinsic value. In other words, the percentage change in book value in any given year is likely to be reasonably close to that years change in intrinsic value. You can gain some insight into the differences between book value and intrinsic value by looking at one form of investment, a college education. Think of the educations cost as its book value. If this cost is to be accurate, it should include the earnings that were foregone by the student because he chose college rather than a job. For this exercise, we will ignore the important non-economic benefits of an education and focus strictly on its economic value. First, we must estimate the earnings that the graduate will receive over his lifetime and subtract from that figure an estimate of what he would have earned had he lacked his education. That gives us an excess earnings figure, which must then be discounted, at an appropriate interest rate, back to graduation day. The dollar result equals the intrinsic economic value of the education. Some graduates will find that the book value of their education exceeds its intrinsic value, which means that whoever paid for the education didnt get his moneys worth. In other cases, the intrinsic value of an education will far exceed its book value, a result that proves capital was wisely deployed. In all cases, what is clear is that book value is meaningless as an indicator of intrinsic value.8221 5 Indeed, I kind of regret not having done so with Anthemis by shorting one or two of the broad public financial sector indices at the same time as going long Anthemis. Although having been very long financials in 2006 (structurally as a result of my 16 years in banking), I can8217t complain too much having sold down as quickly as possible my direct holdings and implicitly 8211 by leaving my job 8211 my ongoing embedded exposure As an example, Weatherbill (now Climate Corporation ) where I led the angel round in 2006 is now worth upwards of 9x where I invested, whereas Allianz (where I worked via DrKW) is down c. 40 If you use Commerzbank as a proxy for Dresdner (RIP) it8217s down by c. 95. And yet investors still consider public stocks like these less risky than venture stage companiesgo figure. Related articles Last Thursday I had the great privilege of having been invited by the remarkable Laurent Haug to present a snapshot of our vision of the new emerging universe of 8220digitally native finance8221 at the wonderful Lift12 conference in Geneva. Twenty minutes is not a long time (and thank goodness Laurent indulged me with a couple minutes more) to convey both the context and the substance of what we believe to be a fundamental shift in the paradigm of the financial services industry, but I hope I was able to give at least a good high-level overview. Most importantly, I hope I was able to convey the excitement we feel at the vastness of the opportunity and the winwinwin (for the customerscompanieseconomies) available to those who embrace the opportunity for technology-enabled disruption in financial services by introducing them 8211 however superficially I8217ll admit 8211 to just a handful of companies who are at the vanguard of this wave of change. For those that are interested, my presentation and video (updated) is below: For those that are interested, here are links to all the companies mentioned in the presentation, those in which Anthemis is invested are marked with an asterisk. Clearly this is just the tip of the iceberg and there are many, many more companies and entrepreneurs and venture stage companies now focusing on creating the future of financial services 8211 a veritable Cambrian explosion of innovation: (note: this selection is somewhat random and driven by a desire to show an interesting representative cross-section rather than trying to pick out the most important or most successful companies in the space) (in no particular order) Personal finance Simple 8211 Worry-free alternative to traditional banking Fidor Bank 8211 Banking with friends Movenbank 8211 Spend, save and live smarter Zopa 8211 A marketplace for money Wonga 8211 Payday loans alternative Billguard 8211 People-powered antivirus for bills Holvi 8211 Smart Banking for Group Activities ArchiveMe 8211 Invoices and expenses in a minute Payoff 8211 Money made simple, social and fun Markets and trading eToro 8211 Your investment network StockTwits 8211 The financial communications network A lphaClone 8211 Follow the smart money Trefis 8211 What8217s driving the stock Estimize 8211 Uncover the real consensus Risk management insurance The Climate Corporation 8211 Total weather insurance OpenGamma 8211 Unified financial analytics Wealth management Betterment 8211 A better investment Blueleaf 8211 Simple, personal financial tracking Covestor 8211 Find and follow investing leaders Nutmeg 8211 Smarter saving and investing Business banking FeeFighters 8211 Comparison shopping for SMB finance Kabbage 8211 Green to help you grow FundingCircle 8211 Online lending marketplace AxialMarket 8211 Online network for MampA professionals Bilbus 8211 Locate your liquidity Payments Square 8211 Mobile payments system Stripe 8211 Payments for developers The Currency Cloud 8211 FX payments automation service Dwolla 8211 The cash inspired payment network Ixaris 8211 Open payments solutions Leetchi 8211 Group payment application And just in case you are interestedcurious, here are the other comp anies currently in the Anthemis ecosystem: FinanceACar 8211 World8217s first car finance comparison site MileSense 8211 Turning data into intelligent risk analysis Metamarkets 8211 Fast insight for big data BluFin 8211 Look at finance in a new way MoBank 8211 Cutting edge mCommerce solutions PayPerks 8211 Powering innovative solutions for the financially underserved PeerIndex 8211 Understand your social capital Hooplo 8211 Social games publishing platform Visual. ly 8211 Data visualization platform for big data As I said in my presentation at Lift12, it is an incredibly exciting time in this space, and it is tremendously satisfying to see all the work we8217ve done to position Anthemis at the heart of this opportunity space starting to bear fruit. Working with the amazing entrepreneurs and companies in our portfolio is a privilege and we are constantly impressed by their vision, focus and energy which is infectious. And beyond our existing portfolio, we have an incredibly strong and varied pipeline of new companies we hope to bring into our ecosystem over the next year or so. You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete. 8211 Buckminster Fuller Related articles
No comments:
Post a Comment